【正文】 很滿意一半員工對內(nèi)部收入對比不滿意，其中職能部門的不滿意度高于業(yè)務部門 051015202530一般員工主管部門負責人 高層管理者很不滿意不滿意比較滿意很滿意不滿意的員工主要是一般員工 訪談中職能部門人員認為業(yè)務部門要高出幾倍甚至十幾倍。 員工收入外部不公平感也較強 02468101214業(yè)務人員業(yè)務輔助人員 業(yè)務支持人員 職能管理人員很不滿意不滿意比較滿意很滿意051015202530一般員工主管部門負責人高層管理者很不滿意不滿意比較滿意很滿意58%員工與外部相比不滿意，其中職能部門更突出 一般員工比管理層不公平感更突出 公司的股權(quán)問題懸而未決，員工的長期利益與公司的長期利益未能有機的結(jié)合 員工75%華能25%****股權(quán) ?到底為誰所有？ ?如何分配？分配依據(jù)是什么？ ?員工的股權(quán)利益以何種方式體現(xiàn)？ ?如何保障員工的股權(quán)利益？ 員工缺乏對公司長期的利益認同，以打工者的心態(tài)來看待個人與公司的關(guān)系 考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關(guān)系 努力和品質(zhì) 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 感覺到的公平獎賞 滿意感 獎賞的效值 績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一， ****的績效考評唯結(jié)果論，不能全面評價員工績效 對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素。 超過一半的員工認為工作努力一點或松懈一些對獎金影響不大或沒影響 7%39%52%2%影響很大影響比較大影響不大沒影響員工管理中重視與員工訂立書面契約，而未重視與員工的心理契約 員工期望 ?收入 ?工作內(nèi)容 ?發(fā)展機會 ?工作環(huán)境 ?學習成長 公司能夠提供的條件 ?收入 ?工作任務 ?發(fā)展機會 ?工作條件 ?培訓提高 員工自身條件 公司職位要求 激勵效果來自于期望得到滿足 達成書面契約 達成心理契約 ****成立初期的成功，部分因素來源于超出其它公司的薪酬水平和公司良好的發(fā)展機會，但隨著外部形式的變化，員的的期望值提高，而公司能提供的條件未能有相應的變化，導致員工的工作積極性下降，乃至離開。精神文化在企業(yè)的沉積能發(fā)揮慣性作用，從而保證企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化在企業(yè)的順利實現(xiàn)，并在公司制度無規(guī)定時，自行進行價值判斷，依據(jù)公司倡導的價值標準采取行動，從而達到無為而治。經(jīng)過引入標準化管理，改變?yōu)榭粗匦问竭^程，而過程并不是導向結(jié)果的過程，成為形式主義，導致結(jié)果的虛無。管理的哲學要求是：獲得可控的結(jié)果。單一地追求做大與做好都會走向極端；同時要求做大與做好也不現(xiàn)實；在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其哲學觀點也會不同程度向某一方傾斜，以適應環(huán)境變化。 監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結(jié)果不能朝向公司的整體方向 管理力量的薄弱，導致監(jiān)督作用不足 對各部門的監(jiān)督無事前的界定，導致監(jiān)督的形式和環(huán)節(jié)多，而實質(zhì)控制少 監(jiān)督與激勵的聯(lián)系機制未能建立 業(yè)務的決策、費用的使用均只有結(jié)果審核，領(lǐng)導成為“無規(guī)則比賽”的裁判 監(jiān)督并不僅僅在于結(jié)果，更重要的是在于過程。 管理人員管理素質(zhì)的不足，會執(zhí)行而不會管理 對監(jiān)督控制點的缺乏導致激勵唯結(jié)果論，無法起到正面的強化作用 安定與改革的關(guān)系在 ****存在潛在對立 公司改革的措施在提出品牌概念時又逐步推行，但缺乏有力措施、長期的改革過程使員工對改革的熱情降低，處于一種漠不關(guān)心的狀態(tài) 擔心改革帶來的利益再分配 習慣性的工作方式 對改革漠不關(guān)心 對公司過去業(yè)績的依戀 對危機的深刻認識僅限于少部分員工 改革才能發(fā)展的觀念并未得到廣泛認同， 集權(quán)與授權(quán) 員工 ?不愿提出自己的想法 ?員工積極性不高 ?完成份內(nèi)的工作 ?關(guān)系重于工作配合 ?****是掙錢的地方，而不是事業(yè)發(fā)展的舞臺 原因：業(yè)務部門權(quán)力過大，缺乏控制 職能部門控制過嚴，缺乏授權(quán) 充分而適當?shù)氖跈?quán)使員工變的自信和自強，員工對自己的工作結(jié)果負責，主動工作，謀求創(chuàng)新，充分發(fā)揮自己的才能與能力 各級 管理 人員 ?不習慣自已決策 ?局限于關(guān)心本部門 ?立足于完成任務安排 ?接受事務而非接受權(quán)力與責任 企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要 ?不斷變化的外部環(huán)境 ?不同業(yè)務的管理 ?不同職能的考核 ?文化多樣性 ?差異的員工個性 ?適應 ?把握 ?多樣 ?兼容 ?寬容 ****各部門各有各的特點，互相融合少，總體同一性不足，每一部門尤其是業(yè)務部門，自己的文化特點鮮明突出，整體文化特點模糊 具有同一性與多樣性的企業(yè)文化 精神激勵與物質(zhì)激勵 ****強調(diào)“無私奉獻”，實行的是“奉獻型”價值觀，在個人導向型的組織特點下表現(xiàn)為物質(zhì)獎勵的差異性不足，缺乏物質(zhì)激勵效果。誰為****做貢獻， ****給誰以回報。如華為公司提出我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓? ****的主導價值觀評價 對客戶的價值觀 對社會的價值觀 對員工的價值觀 對公司的價值觀 “客戶優(yōu)先”的理念在實際中表現(xiàn)為對代理商的理念，而非對終端用戶 對合作伙伴的價值觀 “提供社會價廉物美的產(chǎn)品與服務”的理念在**的經(jīng)營中未能沉積為特色 “重視人力資源”在員工心目中未能得到認同，缺乏保證員工與公司共同成長的有效措施 “貿(mào)易規(guī)模與品牌檔次位居前列”的觀念，仍然以做大為核心內(nèi)容 “與客戶（關(guān)聯(lián)人或企業(yè)）共同成長”在實際經(jīng)營中，缺乏公司整體與客戶共同成長的機制而導致“客戶與業(yè)務員”共同成長 企業(yè)文化分析 ****的企業(yè)文化受到地方文化、行業(yè)文化、社會變革、競爭文化、企業(yè)自身歷史等因素不同程度影響 ****形成了自身的企業(yè)文化哲學命題與價格觀 ****企業(yè)文化中的負面文化因素導致企業(yè)管理中的一系列問題 ****企業(yè)文化理念通過 CI的貫輸在員工和相關(guān)人員心目中留下較深的印象，但認同不足 ****遠景 多元化國際集團 ****管經(jīng)營理念 真誠相處、無私奉獻 、共同成長、提高素質(zhì) ****營銷理念 以品牌占領(lǐng)市場 ****文化在一定程度上促進了企業(yè)過去的發(fā)展 ****文化特點 ****文化源于創(chuàng)業(yè)初期形成的創(chuàng)業(yè)型文化，強調(diào)個體而非群體 ****權(quán)力與資源的分配與等級無關(guān)，而強調(diào)對企業(yè)的貢獻 作用效果 **發(fā)展初期，各個個體的沖力形成 **上升的整體動力，促進了 **的發(fā)展 處理企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序 , 調(diào)整內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約 影響 ****的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè) ****的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機調(diào)整以協(xié)同整體戰(zhàn)略 公司成立初期的戰(zhàn)略環(huán)境 90年代末期的戰(zhàn)略環(huán)境 ?主要資源之一的外貿(mào)權(quán)限集中于進出口公司 ?個人資源有限 ?公司以多元業(yè)務銷售量為主，立足于規(guī)模的快速發(fā)展 ?國有經(jīng)濟體制為主導 ?主要資源之一的外貿(mào)權(quán)限分散，獲得較易 ?個人資源隨時間的推移有較大的積累 ?公司以業(yè)務方向的拓展為主，立足于品牌與經(jīng)營品質(zhì)的提高 ?民營經(jīng)濟為主導 講貢獻的價值觀被普遍接受，并在合理的激勵水平下能有效促進企業(yè)合作 心理契約的價值觀要求付出與收益之間的對等，講貢獻的價值觀念在某種程度上失去存在的基礎(chǔ) 企業(yè)文化的傳導機制缺乏 理念的貫輸 制度的融合與執(zhí)行 企業(yè)文化載體 對理念的整理缺乏系統(tǒng)， CI工作只是對管理者直覺觀點的描述 制度缺乏系統(tǒng)的理念指導，導致操作過程中仍然以各人意志為主，公司理念未能在行為中表現(xiàn)出完整性 ?傳統(tǒng)的旅游活動、集體活動無因取消 ?企業(yè)典型人物不突出，缺乏企業(yè)文化價值體現(xiàn)的代表者，員工失去學習的榜樣 ?正式的企業(yè)文化渠道少 由于公司主導文化不突出，得不到員工認同，因而導致公司亞文化突出 企業(yè)文化 亞文化 亞文化 亞文化 核心文化 ?無私奉獻的口號在員工心目中認為過時 ?品牌經(jīng)營只在部分業(yè)務部門得到貫徹 ?大部分員工認為，部門的關(guān)系融洽，溝通交流較多，但對公司的發(fā)展情況和思路不太了解，目標不明確。 ?電機部、軸承部的整體脫離是亞群體文化的影響力量的直接表現(xiàn)。 問題： ****文化不利于人才隊伍的建設(shè) ****的人才 繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少 單功能人才多，復合性人才少 專業(yè)人才多，管理人才少 平均學歷水平，高學歷者少 知識陳舊的人多，掌握新知識的人少 骨干人員流失高，核心人員吸引不來 用人理念以用為主，而非以培養(yǎng)為主，不利于人力資源管理能力的形成 企業(yè)發(fā)展的過程中需要用發(fā)展的眼光來看待人力資源的積累 ****內(nèi)部嚴重缺乏競爭意識 反正也不可能開除 干得好也多不了多少錢 到了級別一般也不會降下來 根源在于缺乏對公司的認同，激勵和優(yōu)勝劣汰機制缺乏 ****內(nèi)部存在對危機的認識，但缺乏生存危機意識 反正離開這再找一份工作也容易 公司比起別的公司來目前還可以 雖然業(yè)績下降，但也還是盈利的 比起其它公司來算是不錯的 我們已經(jīng)比其它外貿(mào)公司領(lǐng)先許多了 經(jīng)驗主義取代制度 制度不完整 許多重要經(jīng)營活動屬于摸索階段，靠相關(guān)人員自我約束，無制度約束 制度的制定不系統(tǒng) 各項制度的制定從各部門出發(fā)，缺乏整體考慮 制度執(zhí)行不力 對于管理中出現(xiàn)的問題因事而定，找上級拍板，導致制度執(zhí)行的不嚴 制度的制定要求系統(tǒng)性、規(guī)范性、嚴謹性，而不是就事論事 導讀 項目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營銷管理分析 采購管理分析 運作管理分析 財務管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計劃 下階段工作安排 內(nèi)部資料收集階段 內(nèi)部管理診斷階段 戰(zhàn)略設(shè)計階段 管理模式設(shè)計階段 培訓階段 10/10/2022 20/10/2022 9/11/2022 19/12/2022 5/02/2022 9/02/2022 謝謝！ 歡迎就具體問題討論