【正文】 成熟并且開發(fā)不夠充分。房地產(chǎn)投資份額穩(wěn)定增長：19992004之間的幾年，一二級城市占到了全國住宅房地產(chǎn)投資的60%。如下圖可見，隨著總體投資的增加和二級城市所占的相對份額的相對穩(wěn)定，二級城市所享受的投資份額得到穩(wěn)步的增長。如圖中紅色框中所示，在幾個二級城市中，成都的城市人口增長處在最顯著的水平。二、承受率下降為房價上漲鋪路承受率是指住房購買支出所占總收入的比例。隨著消費(fèi)者承受率的降低，加上二級城市房價的合適，由此可以預(yù)計(jì)，在未來，越來越多富裕起來的人群會選擇二級城市去改善他們的生活環(huán)境。第三章 企業(yè)問題分析 第一節(jié) 戰(zhàn)略診斷 戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足未來持續(xù)經(jīng)營的需要，在分析其擁有和控制的內(nèi)部資源和能力以及所處的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，決定企業(yè)的未來發(fā)展方向、目標(biāo)與目的，選擇達(dá) 到該目標(biāo)與目的應(yīng)遵循的途徑(方針)和行動，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與目的，對企業(yè)重要資源進(jìn)行配置，對目前與將來要從事的經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。 訪談記錄中暴露出的戰(zhàn)略問題點(diǎn)包含缺乏競爭戰(zhàn)略，XHZY公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不為基層人員認(rèn)知以及缺乏積極愿景和使命等方面。公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提? 描述一個持久的事實(shí)? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展? 描述一個鼓舞人心的事實(shí)? 可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”? 隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善? 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略XHZY最初成立的目的是為HL所開發(fā)的住宅項(xiàng)目提供物業(yè)管理服務(wù)，為HL提升品牌形象提供價值。同時，XHZY主要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的是粗放式管理，對公司的發(fā)展并沒有一個有效合理地規(guī)劃，甚至提出“實(shí)在不行就把XHZY關(guān)閉”的觀點(diǎn)，此觀點(diǎn)使部分員工喪失了對公司發(fā)展的正向期望，在一定程度上對公司愿景造成了負(fù)面的影響。在調(diào)查報(bào)告中，公司的各個層級對公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的給分普遍較低，大多數(shù)項(xiàng)目得分不超過3分，佐證了XHZY公司無論從公司戰(zhàn)略，還是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，都不明晰的問題。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，XHZY公司機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠合理，戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)診斷一、基本情況分析從對xhzy上下級21名員工作的關(guān)于xhzy公司組織分析的打分情況表分析來看，（滿分為110分），其中，“組織結(jié)構(gòu)”、“部門協(xié)調(diào)性”、“責(zé)任和權(quán)限”與“工作流程”、（滿分為10分）。二、矩陣制結(jié)構(gòu)分析xhzy的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：總經(jīng)理副總物業(yè)部財(cái)務(wù)部行政人事部A住宅項(xiàng)目B辦公樓CS街C商業(yè)樓XHZY物管公司組織結(jié)構(gòu)圖從該圖我們可以看出，xhzy公司的組織結(jié)構(gòu)為“矩陣制組織結(jié)構(gòu)” (matrix organization)即“在一個機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式。其基本模型如下圖所示：矩陣制組織結(jié)構(gòu)基本模型矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。 成員不固定在一個位置，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任；216。 由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。 Xhzy職能部門的定位不清晰，管理職能成為制度化的系統(tǒng)，“名不正則言不順”，管理權(quán)力無法落實(shí)； 216。 管理及業(yè)務(wù)流程不暢，總部各部門之間橫向協(xié)調(diào)效率低，各類審批流程需要耗費(fèi)大量時間，妨礙了項(xiàng)目部的正常工作，還直接影響了總部的權(quán)威性； 216。 分配體系處于原始狀態(tài)，薪酬比較固定，考核體系“實(shí)質(zhì)”缺失，公司沒有建立有效的內(nèi)部責(zé)任制和相互關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)體系，這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有很大的權(quán)力才能對整個項(xiàng)目的成果負(fù)責(zé)。 職能部門與項(xiàng)目部的職責(zé)與權(quán)力劃分清晰，崗位的職責(zé)描述明確。 集分權(quán)設(shè)計(jì)合理，總部與項(xiàng)目部之間的職權(quán)分配適度。 公司運(yùn)作規(guī)范化、流程化，通過制度規(guī)范各項(xiàng)工作流程并對流程實(shí)行動態(tài)管理與優(yōu)化，在總部和項(xiàng)目部之間建立高效率的工作協(xié)調(diào)與溝通網(wǎng)絡(luò)；216。 制度完善，各級管理人員具備較高的管理素質(zhì)和職業(yè)化素質(zhì)，員工具有較強(qiáng)的規(guī)則意識和責(zé)任感。第三節(jié) 系統(tǒng)診斷一、財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷我們通過實(shí)地調(diào)研和訪談，對XHZY物業(yè)管理公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的診斷考核。會計(jì)制度、財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理無法可依，財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行不暢。 費(fèi)用報(bào)銷管理辦法167。 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程規(guī)范167。 資金審批權(quán)限167。 內(nèi)部考核制度等費(fèi)用的報(bào)銷環(huán)節(jié)多費(fèi)用審批慢為了預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算不科學(xué)無無歸鐘某審批無無4. 財(cái)務(wù)支出管理嚴(yán)格，缺乏適當(dāng)授權(quán)，影響內(nèi)部管理效率缺乏適當(dāng)授權(quán)項(xiàng)目物品采購審批時間較長 報(bào)賬流程太多財(cái)務(wù)上報(bào)帳的時間太長，太困難，很多報(bào)帳都要經(jīng)過HL公司相關(guān)人員審核后才能批下來，甚至有些根本就不批。培訓(xùn)系統(tǒng)：關(guān)于新進(jìn)員工的培訓(xùn)流程，培訓(xùn)方法及培訓(xùn)落實(shí)等?？冃гu估系統(tǒng)：包括對員工的工作進(jìn)行考核的流程、標(biāo)準(zhǔn)、原則及執(zhí)行等。1. 招聘系統(tǒng)問題分析針對訪談記錄的匯總與分析，我們發(fā)現(xiàn)，XHZY物業(yè)管理公司在招聘方面的問題主要集中在以下兩個方面。如對保安的招聘而言，XHZY公司的招聘多以現(xiàn)場招聘為主，極為頻繁，并且效果不佳；又如在B項(xiàng)目中，對保潔人員的招聘，B辦公樓本身不具備權(quán)利，而有人員需求時，只能依靠于公司的不規(guī)范招聘，先進(jìn)行項(xiàng)目試用，再進(jìn)行面試，最后結(jié)果是大部分人員不能通過面試；另外，公司的招聘沒有根據(jù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略進(jìn)行人員的需求估計(jì)，從而進(jìn)行人員的儲備。招聘人員的不合理主要體現(xiàn)在兩個方面，首先，保安的素質(zhì)過低，公司在進(jìn)行保安招聘的時候沒有對保安的素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的考察，從而導(dǎo)致業(yè)主一定程度上的滿意率降低，也潛在上增加了保安的流動性，使管理更困難，執(zhí)行更不力；其次公司內(nèi)部管理人員的招聘上過于傾向于“關(guān)系招聘”，而受限于其本身的特點(diǎn)，依靠關(guān)系進(jìn)入公司的人大部分難以很好的完成工作任務(wù)，能力達(dá)不到要求。假設(shè)員工沒有得到很好的培訓(xùn)，必然會導(dǎo)致其工作不力，執(zhí)行力差等問題。并且，新進(jìn)員工的入崗并不是在通過了培訓(xùn)之后，而是同時進(jìn)行的，這就導(dǎo)致員工剛開始工作的時候起步慢，工作混亂，執(zhí)行力差。缺乏培訓(xùn)機(jī)制缺乏激勵、忠誠度不高員工對組織、崗位缺乏了解流動性過高執(zhí)行力差，效率低下3. 人員配置及晉升系統(tǒng)根據(jù)對訪談記錄的分析，問題如下：人員配置的問題：首先，XHZY業(yè)務(wù)慢慢發(fā)展起來，事務(wù)漸漸增多，但是人員的數(shù)量卻沒有得到相應(yīng)的增加，從而導(dǎo)致人員的配置很難匹配要求，辦事效率下降，人員積極性降低和員工滿意度下降等問題的出現(xiàn)。再者，缺崗和多崗的問題相當(dāng)嚴(yán)重，體現(xiàn)了人員配置的混亂，需要人員的崗位人員不足，需求較低的崗位卻人員過多，這一問題一定程度上來源于組織結(jié)果的不合理，但是也不能忽視人事配置當(dāng)中的無規(guī)可依。其次晉升的可能性太小，對員工沒有吸引力，激勵性不足，導(dǎo)致員工失去努力的動力。根據(jù)訪談記錄，我們可以看到，關(guān)于XHZY公司的績效評估系統(tǒng)，存在以下問題。由于責(zé)任分擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)不明，雖然是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)責(zé)任，但是只能針對可控的事情才承擔(dān)責(zé)任，很多責(zé)任便被員工逃避過去，從而影響到績效評估系統(tǒng)的運(yùn)作。公司沒有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以供遵循。雖然公司的考核存在，但是由于考核執(zhí)行的不力，使得考核結(jié)果變成了主管人員對員工的感覺的結(jié)果。缺乏對員工績效的監(jiān)控。三、信息系統(tǒng)診斷在我們7S模型的運(yùn)用中，這個信息系統(tǒng)的定義不同于傳統(tǒng)的基于計(jì)算機(jī)或者互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)密集型的人機(jī)交互系統(tǒng)。所以按照項(xiàng)目結(jié)合訪談記錄的分析，信息系統(tǒng)的問題主要集中于以下幾個方面。并且，訪談記錄中還提到，財(cái)務(wù)部門與領(lǐng)導(dǎo)層之間有理解和信息上的偏差，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)和管理的脫節(jié)，使得預(yù)算或者報(bào)賬等環(huán)節(jié)受到不良影響。訪談記錄中根據(jù)基層員工的一些反映和鐘某的陳述可以發(fā)現(xiàn)，尹某某在工作中注重和基層員工的交流溝通，但是基本上從不與鐘某進(jìn)行溝通，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)間的關(guān)系存在問題，并且也不能達(dá)成一些管理上的共識，還會給基層員工造成一種管理混亂的感覺。由于公司本身在組織結(jié)構(gòu)制定的方面就沒有明確規(guī)定各部門之間的溝通機(jī)制，就導(dǎo)致員工在工作中沒有固定的溝通標(biāo)準(zhǔn)可以依循，并且員工本身也缺乏積極溝通的意識。其他如各個項(xiàng)目之間的溝通協(xié)調(diào)工作也做的不好，導(dǎo)致溝通不順暢，一層層往上反映的問題得不到解決。由于XHZY公司項(xiàng)目的取得需要HL公司的審批，但是HL公司對物管行業(yè)的不了解導(dǎo)致很多時候項(xiàng)目不能通過審批，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)失去。2. 信息的收集問題信息的收集問題主要是體現(xiàn)在兩個方面：1) 公司對業(yè)主的信息收集問題公司對業(yè)主對保安保潔客服的滿意度，對物管的改革建議等信息的收集缺乏固定規(guī)范的機(jī)制，并且缺乏必要的重視程度。公司應(yīng)該積極做好這方面信息的收集工作，并從服務(wù)營銷的角度出發(fā)，滿足業(yè)主的需求，降低他們的不滿情緒，從而建立起良好的關(guān)系。四、薪酬及激勵系統(tǒng)診斷根據(jù)XHZY公司的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)有公司人員的薪酬情況以及公司人員對薪酬和激勵系統(tǒng)的滿意度，我們可以看出：現(xiàn)有公司人員的薪酬普遍較低，特別是基層員工薪酬偏低且漲幅可能不大。激勵系統(tǒng)不健全，工作做得好與不好，沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和評估，也沒有相關(guān)的獎懲制定薪酬過低，且福利待遇也偏低，員工對福利保障系統(tǒng)不滿意。員工認(rèn)為公司的薪酬組成不合理，且對薪酬不滿意，最主要表現(xiàn)為：認(rèn)為薪酬過低。員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬結(jié)構(gòu)對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足基本工資餐費(fèi)補(bǔ)貼假日補(bǔ)貼考勤扣金房租，物品損壞扣金福利補(bǔ)貼 薪酬結(jié)構(gòu)圖 員工的薪酬僅包括基本工資和一些因?yàn)楣ぷ餍枰l(fā)生的補(bǔ)貼等，沒有基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)等，員工的福利構(gòu)成單一。對于一些基層核心人員的激勵不夠。第四節(jié) 員工問題診斷一、員工設(shè)置不合理從材料來看，員工設(shè)置不合理主要表現(xiàn)在員工數(shù)量設(shè)置不合理和員工配置不合理問題。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)于保安，維修人員和保潔人員方面?！钡确矫娴脑捳Z。這就導(dǎo)致員工設(shè)置不合理就導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了很多問題，例如降低服務(wù)質(zhì)量，辦事效率低等?！钡让枋龊驼{(diào)查問卷中“機(jī)構(gòu)中的人員配置（數(shù)量、質(zhì)素、職位設(shè)置等）是否合適”。訪談資料中，多人提到了該公司缺乏必要的員工培訓(xùn)。而在調(diào)查問卷中“員工對薪酬的滿意程度”和“員工對福利保障體系滿意程度”。四、問題總結(jié) 由于公司在對員工的激勵、培訓(xùn)等方面做得不好導(dǎo)致難以招聘到優(yōu)秀的員工且員工的流動性大，直接影響了員工的素質(zhì)，加上員工設(shè)置的不合理導(dǎo)致了公司在服務(wù)質(zhì)量、公司管理等方面出現(xiàn)了問題。從訪談記錄以及調(diào)查問卷可以看出該公司的管理風(fēng)格為指令式的管理風(fēng)格。訪談記錄中所提到的“老總直接進(jìn)行工作分配”，鐘某對下屬的不信任，“執(zhí)行力差主要是公司沒有放權(quán)”等都體現(xiàn)了該公司指令是的管理風(fēng)格。在“對員工合理化建議的關(guān)心程度及聽取員工的意見程度”問題上。問題闡述 管理風(fēng)格對企業(yè)有著重要影響，由于組織氛圍７０%取決于管理風(fēng)格，組織績效３０%取決于組織氛圍，因而領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格對企業(yè)最后利潤將產(chǎn)生２１%的影響。 該公司處于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)具備方向基本確定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立，應(yīng)采用教導(dǎo)型的管理風(fēng)格，過于集權(quán)的管理風(fēng)格會帶來不利影響。這就導(dǎo)致上下級之間缺乏信任，不能充分調(diào)動下級的積極性，很難發(fā)揮下級的才能。從資料中可以看出該公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型。訪談記錄中所提到的“管理只是又老板的喜好來決定，而不是依據(jù)科學(xué)”“鐘某的意思是如果做不好，就當(dāng)是交學(xué)費(fèi)”等可以看出，該公司管理層缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏管理知識，沒有考慮員工發(fā)展，也沒有重視與員工的溝通。而該公司在運(yùn)行正常情況下一直采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對員工士氣和情感的漠視會導(dǎo)致下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，事實(shí)上，公司已經(jīng)出現(xiàn)了上述情況。三、總結(jié) 公司目前的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適合公司目前的狀況及發(fā)展，該公司應(yīng)該適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)是物流企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑。技能方面的問題我們可以歸結(jié)原因?yàn)椋汗芾碚叩募寄懿粡?qiáng)，相關(guān)工作人員素質(zhì)不高，其他方面影響技能。具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一員工的思想，協(xié)調(diào)員工的行為，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心,不僅決定了企業(yè)發(fā)展的方向和企業(yè)的特征,而且直接影響到企業(yè)和員工的行為以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),進(jìn)而影響著企業(yè)競爭力的提升。研究公司共同價值觀的思路——文化價值問題樹是共同的價值觀是否于、與企業(yè)相匹配總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾是是否有共同的價值觀否溝通不良否文化建設(shè)不健全通過調(diào)查問卷得出如下結(jié)論：可見（1）公司共同價值觀存在，并且隨著行政層級的降低，共同價值感知度降低（2）共同價值雖然存在，但是相當(dāng)多的方面建設(shè)的不完全，如歸屬感、凝聚力、激勵環(huán)境等（3）溝通渠道存在，但是渠道多元化的感知度也是隨著行政層級降低而降低，可知渠道暢通性差。企業(yè)文化建設(shè)方面：第八節(jié) 核心問題分析員工技能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)戰(zhàn)略共同價值風(fēng)格