【正文】 鎖店可以說對原有的手機(jī)銷售渠道產(chǎn)生了根本的沖擊。只不過手機(jī)廠商顧及傳統(tǒng)渠道的利益，大多只讓家電連鎖店包銷部分機(jī)型，暫時緩解了矛盾。中國移動為了推廣GPRS 業(yè)務(wù)，也向東 信、摩托羅拉等一次性采購了百萬臺以上的 GPRS手機(jī)。國產(chǎn)品牌要向洋品牌奪取更大的疆土，需要激發(fā)渠道更大的積極性和創(chuàng)造力。 (3)“自主通路”波導(dǎo)銷售公司全部“單飛” 1999年，波導(dǎo)將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向由尋呼機(jī)轉(zhuǎn)移到手機(jī)上，在營銷上放棄了“洋品牌”普遍采用的代理分銷方式，采取了“自主通路”的策略。無奈，波導(dǎo)干脆自己組建銷售公司，并且避開大城市、沿海地區(qū)，專攻中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)，搭建以自己“子弟兵”為主體的銷售網(wǎng)絡(luò)。 事實證明，這個龐大的銷售網(wǎng)的建成，使之與“洋品牌”搶占市場份額過程中取得了主動。應(yīng)該說，波導(dǎo)獨(dú)特的銷 售體系為銷售的迅速增長立了大功。從節(jié)約開支、提高效率的角度來看，波導(dǎo)龐大的銷售體系的改革是必然的，因為波導(dǎo)一年在銷售成本上耗資達(dá)幾億。因為那時國內(nèi)手機(jī)市場基本上被諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等國際知名品牌壟斷，而國產(chǎn)手機(jī)無論在品牌還是核心技術(shù)方面都無法與國際品牌抗衡。更值得一提的是最新的中國手機(jī)市場排名前十名的品牌中，國產(chǎn)手機(jī)品牌已經(jīng)占據(jù) 5 席，其中波導(dǎo)和 TCL還擠進(jìn)前 5 名，分列三、四位。但縱觀手機(jī)行業(yè)近三年發(fā)展，渠道成為其制勝的關(guān)鍵因素，我們可以通過對現(xiàn)行渠道模式分析，找出引起市場變化的渠道因素： （ 1）區(qū)域多家總代理制 其產(chǎn)品首先銷售給幾家全國性的大型代理商，再由這些大型代理商把手機(jī)批發(fā)給大區(qū)、省一級的經(jīng)銷商，后者將手機(jī)批給當(dāng)?shù)嘏l(fā)商，最后零售商把手機(jī)銷售給終端用戶。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁 共 32 頁 國外手機(jī)剛涉足中國這個不熟悉的市場，需要借助他 們的資金和物流，像中郵普泰、天音、長遠(yuǎn)這些全國性的總代理便成為他們的首選，成為國外企業(yè)在中國的銷售公司。 B．充分利用代理商的資金和營銷通路資源使產(chǎn)品較快地達(dá)到零售終端，資金風(fēng)險小。 缺點： A 代理商之間競爭加劇，為了各自利益互相降價，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價格體系，對品 牌的建立容易造成損害，直接導(dǎo)致品牌價值的流失。 C．價格與貨流控制不好，無論是經(jīng)銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。直銷式的分銷體系 （ 2）采用高度垂直一體化的密集分銷網(wǎng)絡(luò)模式 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁 共 32 頁 直接面對零售終端，即由企業(yè)銷售總公司在各地建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經(jīng)營部、辦事處、工作站，直接對當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)產(chǎn)品，這種方式由在我國手機(jī)營銷通路中由波 導(dǎo)公司開創(chuàng)。這個龐大的銷售體系把營銷通路作為一項重要的戰(zhàn)略資源，給波導(dǎo)公司帶來了競爭優(yōu)勢。 B．有利于迅速搜集競爭者信息并對市 場做出敏捷反應(yīng)，直接把握市場動態(tài)。 D．直接面對零售終端，加強(qiáng)與零售商的合作與溝通，增強(qiáng)零售商對公司產(chǎn)品的忠誠度和信心。 B．生產(chǎn)廠商對通路的投入過大，必然會擴(kuò)大經(jīng)營成本，但為了使產(chǎn)品具有市場競爭力，可能會壓縮零售終端的利潤空間。 （ 3）深度營銷模式導(dǎo)入渠道管理 深度營銷在具體操作實施意義上稱為區(qū)域滾動銷售（ Area Roller Sales ， ARS） —— 是指通過有組織的努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，它注重區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧問等四大核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。在每個區(qū)域市場， TCL導(dǎo)入了深度分銷的經(jīng)營思想，基于營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場競爭優(yōu)勢，它將自己在全國各省的省級分支機(jī)構(gòu)和地區(qū)級辦事處改造成純粹的市場營銷管理服務(wù)平臺，協(xié)調(diào)各級經(jīng)銷商之間的關(guān)系，指導(dǎo)上級經(jīng)銷商發(fā)展下家，幫助經(jīng)銷商開展各種宣傳活動以擴(kuò)大品牌知名度，并安排銷售代表及駐店促銷員深入終端向消費(fèi)者推介自己企業(yè)的產(chǎn)品，其本身不參與具體的經(jīng)營；省級包銷商和代理商發(fā)展成物流配送的二級平臺，負(fù)責(zé)分銷、發(fā)貨；地區(qū)級經(jīng)銷商在 TCL的引導(dǎo)下變身為品牌展示、服務(wù)樞紐兼具區(qū)域性物流配送職能的旗艦專賣 店；而原來的分銷零售終端則演變成加盟專賣店、形象店。與經(jīng)銷商由簡單的契約性合作 向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)化，是 TCL渠道創(chuàng)新的一個閃光點。操作起來分兩個臺階，“伙伴”達(dá)到基本銷量則享受相當(dāng)于地包的待遇，“模糊返利”理論上為零，與管理及銷量掛鉤廠家有獎勵權(quán)；“伙伴”零售量達(dá)到省包批發(fā)量中的先進(jìn)水平，則享受相當(dāng)于省包的待遇，“模糊返利”理論上為上限值，與管理及銷量掛鉤廠家有扣罰權(quán)。而對營銷終端建設(shè)的具體管理方式如下： （ 4）管理架構(gòu) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁 共 32 頁 在營銷總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各地分公司對所轄區(qū)域的“金鉆零售合作伙伴俱樂部”成員實行管理、監(jiān)控、服務(wù)、支持并將 結(jié)果及各項信息反饋回營銷總部以供分析處理和決策。 （ 5）沖突管理 A．同質(zhì)沖突：指在同一市場環(huán)境中不同廠家在相互競爭中為相同的目標(biāo)市場而發(fā)生的沖突，諾基亞、摩托羅拉在零售終端中根據(jù)銷量百分比發(fā)展直接供貨零售商，就是對其他品牌的排斥行為。 B．水平?jīng)_突：指營銷渠道中處在同一水平的不同經(jīng)銷商之間的沖突，在終端上則為零售商之間的沖突。 （ 6）結(jié)算管理 根據(jù)“先銷售，后返利”的原則，各地分公司統(tǒng)計“金鉆零售合作伙伴”的月零售量，上報營銷總部匯總處理，達(dá)到要求銷量后翌月執(zhí)行返利；“金鉆零售合作伙伴”進(jìn)貨以現(xiàn)款結(jié)算，不允許存在帳期，對其存在賬期的分支機(jī)構(gòu)，取消“金鉆零 售合作伙伴”的優(yōu)惠，賬期與“伙伴”優(yōu)惠不能同時存在。 B．緩解企業(yè)資金壓力及庫存壓力，通過建立省級包銷商省級物流平臺和資金平臺能有效降低公司物流成本、庫存成本、資金流轉(zhuǎn)成本及資金風(fēng)險，降低運(yùn)營費(fèi)用。 缺點： A．對人員素質(zhì)提出了較高的要求：每個業(yè)務(wù) 員必須成為市場操盤手，具備市場銷售、管理與協(xié)調(diào)能力。雖然可以通過分產(chǎn)品進(jìn)行包銷，以解決市場沖突，但一般廠家暢銷機(jī)型較少，難以平衡經(jīng)銷商之間利益。相比之下，國際品牌往往把產(chǎn)品發(fā)包給幾個總代理后，似乎剩下的工作就只有做品牌推廣、發(fā)布廣告、 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 32 頁 組織公關(guān)活動等傳播方面的事情了，而終端的具體情況則很少問津，而且也缺少足夠的人力去關(guān)注渠道上的事情。 日本京瓷手機(jī)市場部總經(jīng)理孫有安總結(jié)說：“今天國內(nèi)廠商普遍采用的是‘保姆式’的銷售 —— 一路照看著手機(jī)從代理商一直交到客戶手上。 但是，這種目前在渠道上的強(qiáng)勢地位，是國內(nèi)廠商用相當(dāng)大的代價換來的。同時，拉隊伍的時候不免魚龍混雜，再加上“保姆式”的一條龍管理方式，國內(nèi)廠商在渠道管理、渠道風(fēng)險和市場投入上的成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國外廠商，而且這種代價在經(jīng)歷手機(jī)市場大規(guī)模 洗牌之前，不可能減輕。渠道是載負(fù)廠商的流水，通過它，廠商的產(chǎn)品才能“流”到用戶，水可載舟，亦可覆舟，渠道結(jié)構(gòu)合理、流水暢通時，它會根據(jù)市場需求抓住用戶，給廠商帶來巨大的價值；當(dāng)渠道阻塞時，出現(xiàn)的逆流將使廠商迅速陷入崩潰之中。 國產(chǎn)手機(jī)品牌與國際 品牌的競爭 中國許多不起眼的公司正在紛紛轉(zhuǎn)向手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，迅速地將具備基本功能的手機(jī)變?yōu)榇蟊娀唐?，而且，因為這些公司的低價策略，市場上的行業(yè)龍頭有被擠出市場的風(fēng)險。但僅在中國就有 20多家公司已經(jīng)進(jìn)入了這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在短短三年中，它們在中國國內(nèi)市場（全球最大的手機(jī)市場）的占有率從幾乎為零的水平一下子激增至 20%。 這一飛速的增長勢頭勢必會影響全球市場，導(dǎo)致全行業(yè)面臨利潤縮減以及競爭加劇的危險。然而，隨著那些增長迅速的新的亞洲廠商獲得規(guī)模效益，它們將會涌入國際大眾市場領(lǐng)域，導(dǎo)致手機(jī)價格進(jìn)一步下跌。 臺灣在 1980年代末將個人電腦變成了大眾消費(fèi)品，很大程度上，中國大陸相關(guān)因素的作用與臺灣相同，它們正迅速摧毀手機(jī)制造商的價值 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 30 頁 共 32 頁 鏈。許多公司為手機(jī)制造商提供手機(jī)設(shè)計以及現(xiàn)成的許多手機(jī)組件。 舉例來說，據(jù)投資服務(wù)公司貝爾斯登 (Bear Stearns)的資料顯示，中國第一大手機(jī) 制造商寧波波導(dǎo)股份有限公司有 13款手機(jī)機(jī)型在使用韓國的 LG和 Sewon Tele Co.、臺灣的明基電通股份有限公司以及法國Sagem SA 等公司提供的組件。該公司有時候從手機(jī)設(shè)計公司那里直接購買最終產(chǎn)品的設(shè)計圖。 這些手機(jī)制造商的潛在供應(yīng)商數(shù)目正在增加。該公司在中國國內(nèi)的市場占有率約為 10%。但中國手機(jī)制造商雖然在技術(shù)革新方面有所欠缺，但它們在市場競爭中通過速度來彌補(bǔ)這種差距。 TCL在 2020年推 出了 16種機(jī)型，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于先前一年的 6 種?！爸Z基亞、摩托羅拉以及三星電子正在加大它們每年推出的機(jī)型數(shù)量，”他說，“這就是直接針對中國（手機(jī)制造商）作出的反應(yīng)。與行業(yè)巨頭不同，它們可以放棄（不滿意的）手機(jī)機(jī)型，而且無需擔(dān)心固定資本投資等成本問題?！? 上述效應(yīng)在中國低成本、高產(chǎn)量的制造環(huán)境中得到了放大，從而使手機(jī)和從電視機(jī)到音響的其他電子產(chǎn)品一樣，在中國走上了利潤率較低的大規(guī)模生產(chǎn)之路?！? 盡管如此，中國沒有一個手機(jī)品牌能夠在倫敦或紐約與諾基亞一比高下。不過，中國各手機(jī)制造商首先需要進(jìn)行整合，然后才可能誕生一家有足夠規(guī)模的廠商，直接在國際市場向行業(yè)領(lǐng)頭羊發(fā)出挑戰(zhàn)。摩托羅拉駐香港負(fù)責(zé)技術(shù)革新戰(zhàn)略的營銷主管 Stephen Tsao 表示，目前手機(jī)更多地趨向于包含豐富的功能。 一些分析師表示，這些引人入勝的功能（是否能發(fā)揮上述作用）仍未得到證實。他在談到高檔服務(wù)的接受狀況不佳時說：“這一假設(shè)在市場上沒有得到證實。這位前愛立信管理人士說：“中國（手機(jī)）制造商在上述市場具有優(yōu)勢?！?