【正文】 國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對萬達(dá)優(yōu)勢視而不見?？梢哉f，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。萬達(dá)一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨特的“訂單地產(chǎn)”模式?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達(dá)的獨特優(yōu)勢。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。盡管萬達(dá)商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達(dá)強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。萬達(dá)憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的“萬達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達(dá)購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。第二，在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。一個是終端，一個是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達(dá)關(guān)心得不多。第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐簦罱K被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。萬達(dá)在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會形象。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。其次，萬達(dá)開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。第四，成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。第四篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功經(jīng)驗王健林演講錄文章注解：這是萬達(dá)王建林在杭州的一篇演講稿，商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)是兩個完全不同的業(yè)態(tài)，這篇演講稿，也讓我學(xué)到了很多，跟有獨到經(jīng)驗的人學(xué)習(xí)成長，是很難得的機會。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯過。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝?，每天成長，是很快樂的事。以下為文章全篇內(nèi)容：最近三年，萬達(dá)商業(yè)發(fā)展公司專注于做購物中心，在全國19個城市建了21個購物中心，總面積300萬平方米，其中開業(yè)12個，在建9個。如果達(dá)到800萬平方米、50億元租金收入這個規(guī)模，那么我們就可以在購物中心這個領(lǐng)域進入世界前三名。萬達(dá)目前和17家跨國企業(yè)，其中有10家世界500強企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定了權(quán)利義務(wù)。第一，共同選址，對每一個店址大家提出意見，書面確認(rèn)。第三，平均租金。為了快速擴張，快速發(fā)展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。簽了租約之后，我們再投資。先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規(guī)避投資風(fēng)險。因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入。什么叫商業(yè)地產(chǎn)？商業(yè)地產(chǎn)不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)加地產(chǎn)。目的明確，是以零售物業(yè)租金收入為目的，如果開發(fā)后銷售出去，稱不上商業(yè)地產(chǎn)。如果開發(fā)目的不是以零售物業(yè)租金收入為目的，就不能叫商業(yè)地產(chǎn)。第一是收入水準(zhǔn)。二是市場需求，租戶有這個需求。去年，沃爾瑪全球的首席執(zhí)行官李斯閣先生應(yīng)我們邀請出席武漢萬達(dá)商業(yè)廣場的開業(yè)儀式。他問，能不能每年30個？他希望十年以后，每年開100家店。那么，缺的是什么？缺的是房地產(chǎn)金融。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業(yè)地產(chǎn)。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產(chǎn)業(yè)。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩(wěn)而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發(fā)展。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產(chǎn)業(yè)很平穩(wěn)，但十年來購物中心的發(fā)展卻如火如荼，現(xiàn)在開業(yè)1400多家，在建200多家，占據(jù)了整個英國基本建設(shè)近一半的投資。據(jù)我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產(chǎn)信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產(chǎn)品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發(fā)展的時期。一、解決資金商業(yè)地產(chǎn)其實是一個進入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)是一個復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)，不是房地產(chǎn)行業(yè)，也不是商業(yè)行業(yè)，它包括地產(chǎn)、商業(yè)、投資、金融等，非常復(fù)雜。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠(yuǎn)。萬達(dá)在這方面有最深刻的教訓(xùn)。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰(zhàn)略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。所以我體會，做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產(chǎn)思維一樣，都不行。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業(yè)地產(chǎn)的行家里手，單純做房地產(chǎn)的人也不一定是，這里需要復(fù)合型的知識。我舉一個例子說明人才的重要性。請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計公司做設(shè)計，這家公司有120多年專門做購物中心規(guī)劃的經(jīng)驗，全球做了幾百個購物中心?？上б驗橐呀?jīng)施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。我們計算了一下，僅一項設(shè)計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。所以做商業(yè)地產(chǎn)，沒有這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓(xùn)學(xué)校，慢慢培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才。在這方面，萬達(dá)有深刻的教訓(xùn)。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經(jīng)營，還是有6個出現(xiàn)了問題。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產(chǎn)開發(fā)銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔(dān)經(jīng)營上的責(zé)任。如果萬達(dá)不是品牌企業(yè)，不是一個把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業(yè)主負(fù)責(zé)。但是我們以購物中心作為長期發(fā)展方向，作為品牌企業(yè)，就一定要解決業(yè)主的問題。所以商業(yè)地產(chǎn)即使有個別成功銷售之后仍然紅火經(jīng)營的先例，我個人認(rèn)為那是個案，不能成為規(guī)律。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現(xiàn)在剛剛開業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。還有很多例子。說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業(yè)地產(chǎn)只租不售，你有錢有資金管道，我們規(guī)模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產(chǎn)權(quán)，購物中心都是在郊區(qū)，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。大連有個發(fā)展商的總經(jīng)理跟我講：“外國主力