【正文】 那么為什么購物中心發(fā)展商還要把他們拉進(jìn)來呢？因?yàn)橐克麄儊砝肆?。這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運(yùn)作。在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時(shí)候火得不得了，現(xiàn)在開業(yè)不到兩年，整體關(guān)門，200多個(gè)業(yè)主正在打官司。萬達(dá)在全國賣了10個(gè)項(xiàng)目的商鋪，超過一半以上都有問題。當(dāng)時(shí)有四五個(gè)業(yè)主起訴萬達(dá)的案子，都以業(yè)主敗訴為終，因?yàn)楹贤s定很清楚。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。三、只租不售做商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)。這說明懂行的人才對(duì)商業(yè)地產(chǎn)多么重要。開始動(dòng)工后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我請(qǐng)美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項(xiàng)目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?，F(xiàn)在中國商業(yè)地產(chǎn)人才非常緊張。二、找到人才所有行業(yè)都注重人才，但對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來說，更需要人才，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是一個(gè)復(fù)合型的行業(yè)。2004年，遭遇宏觀調(diào)控，短融長投的弊端就顯現(xiàn)出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，我們的資金鏈就變得緊張。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實(shí)力，或者有長期能使用的資金平臺(tái)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司，只有2—3%的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，少于1%。因?yàn)橹袊壳斑€沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品，中國的購物中心開發(fā)的黃金時(shí)期還沒到來。全世界購物中心發(fā)展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產(chǎn)信托基金。購物中心這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個(gè)產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。他跟我說：能不能加大每年的開發(fā)量？按照我們現(xiàn)在的約定，每年開發(fā)5——8個(gè)。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時(shí)候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經(jīng)達(dá)到這個(gè)水準(zhǔn)。例如，二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業(yè)地產(chǎn)，這是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。這樣就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，符合中央禁止重復(fù)投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費(fèi)，就是浪費(fèi)社會(huì)資源。這四點(diǎn)加在一起，叫做“訂單地產(chǎn)”。全國的城市分三等租金。第二，技術(shù)對(duì)接，一個(gè)店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴出專業(yè)人員與我們的規(guī)劃設(shè)計(jì)部進(jìn)行技術(shù)對(duì)接，之后再正式簽署確認(rèn)書。目前，世界第一名是澳大利亞的西部集團(tuán)，它下屬兩個(gè)公司，合起來有1700萬平方米的購物中心面積。很少去轉(zhuǎn)別人的文章，不過經(jīng)典，不能錯(cuò)過。這篇文章也是我從以前所在公司的顧問那里摘錄過來，這些人都曾是我的老師，三人行，必有我?guī)熝?，每天成長，是很快樂的事。第五，在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營形式、信譽(yù)、經(jīng)營品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對(duì)萬達(dá)模式的積極改進(jìn)。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。過分追求銷售的高價(jià)、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營的危機(jī)就是意料之中的事了。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。萬達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價(jià)格。萬達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢，是它的強(qiáng)大的營銷能力。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就在于萬達(dá)董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。萬達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？萬達(dá)的優(yōu)勢盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨(dú)特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。第三篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長期”。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)術(shù)得到有效的實(shí)施的關(guān)鍵萬達(dá)開發(fā)的第一代產(chǎn)品、第二代產(chǎn)品均位于城市核心傳統(tǒng)商業(yè)旺地，這一階段的萬達(dá)廣場天然享有成熟的商業(yè)氛圍，項(xiàng)目成功的難度不大。人力資源部經(jīng)理幾乎每天都要面試項(xiàng)目總經(jīng)理。萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的探索過程中，形成的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)組合、商業(yè)資源體系、商業(yè)經(jīng)營等，經(jīng)營細(xì)節(jié)的可借鑒性。學(xué)習(xí)萬達(dá)學(xué)習(xí)王健林——這樣一種現(xiàn)象的產(chǎn)生同時(shí)能讓我們從華麗、短視的企業(yè)發(fā)展方式中產(chǎn)生反思，認(rèn)識(shí)到何謂企業(yè)發(fā)展之本王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續(xù)，讓這家企業(yè)的發(fā)展能散發(fā)出更大的光芒，在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的過程留下他們的印記和貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)一個(gè)百年企業(yè)，評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，其最高標(biāo)準(zhǔn)就是使命的達(dá)成——企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)比賺到多少錢其實(shí)更重要。系統(tǒng)提醒1)周期小于10天的節(jié)點(diǎn)，在節(jié)點(diǎn)完成前5天提醒。黃燈亮了之后如果處理好之后，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。而計(jì)劃管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，則大大提高了紅綠燈考核的實(shí)施性。而很多房企恰恰缺少這種計(jì)劃執(zhí)行力文化和配套機(jī)制。另一方面，除了明確各級(jí)節(jié)點(diǎn)管控責(zé)任之外，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有明確的主責(zé)部門。即要將責(zé)任具體到部門、到崗位、到人員，又要兼顧不同部門之間的配合與協(xié)作，不能責(zé)任模糊但也不能人為割裂跨組織間的關(guān)聯(lián)性。例如開業(yè)計(jì)劃要細(xì)化到年月日，2014年底做計(jì)劃就排到2016年，排3年，以此為依據(jù)指導(dǎo)各部門具體工作。例如投資計(jì)劃中將拓展計(jì)劃、賣地?cái)?shù)量、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、稅收預(yù)算均包含在內(nèi)。計(jì)劃編制重在細(xì)化萬達(dá)計(jì)劃的編制重在細(xì)化。例如，一般而言萬達(dá)的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃要經(jīng)過9個(gè)環(huán)節(jié)。“萬達(dá)的目標(biāo)一定是博弈出來的，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性”、“絕對(duì)不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。預(yù)留充足的時(shí)間首先，萬達(dá)會(huì)為計(jì)劃制定和修正預(yù)留充足的時(shí)間，這點(diǎn)正是很多企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。同時(shí)，萬達(dá)的計(jì)劃體系的成熟性不僅僅體現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃領(lǐng)域，如果只關(guān)注萬達(dá)的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如，萬達(dá)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的模塊化設(shè)置，核心基于四個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)據(jù)。特別是對(duì)于涉及招商、運(yùn)營等環(huán)節(jié)的商業(yè)地產(chǎn)而言，萬達(dá)的上述計(jì)劃基本上是為其自己量身定制的，在計(jì)劃模板制定早期，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各條線及各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反復(fù)討論修正，并經(jīng)過了幾十個(gè)項(xiàng)目的適應(yīng)性調(diào)整，才衍變至今天的樣子。一、學(xué)習(xí)計(jì)劃模板的內(nèi)在邏輯計(jì)劃分級(jí)管理是房地產(chǎn)行業(yè)的通行做法，萬達(dá)也不例外。這幾百個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不是拿鞭子抽就能做到的，而是萬達(dá)多年累積的結(jié)果。計(jì)劃模塊化管理則是萬達(dá)執(zhí)行力的秘密武器，將整個(gè)過程分解成幾百個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，打鈴必須交卷，不交就是零分。究竟是什么原因?qū)е聦W(xué)習(xí)萬達(dá)計(jì)劃管理的水土不服?本文將從這一視角出發(fā)探究如何學(xué)習(xí)萬達(dá)的計(jì)劃管理。至于節(jié)點(diǎn)數(shù)量的差異并不是最重要的，重要的是各節(jié)點(diǎn)之間的邏輯嵌套的合理性和時(shí)間排期的科學(xué)性。因此，對(duì)萬達(dá)的計(jì)劃的學(xué)習(xí)，重在剖析其思路和內(nèi)在邏輯，決不可簡單套用同一個(gè)模板。這一計(jì)劃管理細(xì)節(jié)對(duì)于加快交地發(fā)揮了正向引導(dǎo)作用，也避免了扯皮推諉問題。二、學(xué)習(xí)計(jì)劃編制的充分論證計(jì)劃模板只是一個(gè)基礎(chǔ)，具體計(jì)劃的編制才是核心環(huán)節(jié)。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的博弈其次，王健林不止一次公開表示提倡上下博弈、同級(jí)博弈。與之相反，計(jì)劃編制缺乏共享性往往是很多房企存在的問題，不能夠做到計(jì)劃實(shí)施中每個(gè)關(guān)聯(lián)人員都可以參與計(jì)劃的編制、執(zhí)行和考核，使計(jì)劃管理所要發(fā)揮的動(dòng)作統(tǒng)一、指令一致的作用在實(shí)施過程中打折扣。通過計(jì)劃編制過程的標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能的平衡了模板標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目個(gè)性化之間的矛盾。? 第二是完整性細(xì)化，避免相關(guān)支撐元素的割裂。第四是周期性細(xì)化，圍繞打通項(xiàng)目全生命周期為中心展開計(jì)劃編制。三、學(xué)習(xí)計(jì)劃責(zé)任分解落實(shí)計(jì)劃責(zé)任分解是一個(gè)看似容易、實(shí)則困難的環(huán)節(jié)。? 三級(jí)節(jié)點(diǎn)由各責(zé)任公司(部門)執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成。到了時(shí)間必須完成工作任務(wù)并上報(bào)，不會(huì)有別人替你答卷，不交卷就是零分。萬達(dá)紅綠燈制度作為破解這一問題的有效工具，已得到業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)可。紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰。萬達(dá)除了嚴(yán)格的薪酬方面的扣罰外，還有系統(tǒng)化的行政處罰措施，例如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公、系統(tǒng)內(nèi)通報(bào)、取消年度晉級(jí)資格、向上級(jí)層層述職等。（作者：王彥偉）第二篇：商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)讀后感萬達(dá)地產(chǎn)是一個(gè)有夢想有使命感的企業(yè)，是一個(gè)具有戰(zhàn)略目標(biāo)和良好執(zhí)行能力的企業(yè)。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的新年，即使在這條路上只有你一個(gè)人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因?yàn)橹灰愕倪x擇是對(duì)的，即使你無人陪伴，也可以抵達(dá)勝利的彼岸?！巴恋?、資金、資源體系”前置對(duì)競爭力形成的促進(jìn)作用萬達(dá)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值挖掘不足的可彌補(bǔ)性，是商業(yè)地產(chǎn)新競爭力可關(guān)注的領(lǐng)域。對(duì)于人才的重視：萬達(dá)和全國所有著名的獵頭公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬元。萬達(dá)在員工培訓(xùn)上作了大量而富有成效的工作，以此來提高隊(duì)伍素質(zhì)，打造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。萬達(dá)的不可復(fù)制：實(shí)力、商業(yè)資源、營運(yùn)管理，這三點(diǎn)限制了其他企業(yè)模仿萬達(dá)，但真正難復(fù)制的是萬達(dá)的核心、理念、定位等問題。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對(duì)萬達(dá)優(yōu)勢視而不見。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬