【正文】 功夫，沒有教科書，更多要靠經(jīng)驗，這就是零售人員、物管人員與開發(fā)設(shè)計人員智慧的綜合，絕大部分是經(jīng)驗的積累。我看大勢，所以新區(qū)也敢去。目前在中國，大主力店的發(fā)展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發(fā)展相差太遠(yuǎn)，1000、2000平的次主力店極其難找。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區(qū)不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業(yè)規(guī)律的。為什么現(xiàn)在的購物中心要更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。這是設(shè)計方面的第一要素。交通體系。再一個，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？所以，如果不注意主力店的技術(shù)要求，就會造成浪費。一般來講，購物中心開業(yè)的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達(dá)到30%。開業(yè)是一個分水嶺，開業(yè)之后麻煩事很多，主力店、業(yè)主、商戶的投訴，機電的維保，環(huán)保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩(wěn)定，很麻煩。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。不是我不想來，夢中都想來。沈陽鐵西萬達(dá)廣場 項目位于沈陽市鐵西區(qū)，是新的城市副中心，總建筑面積91萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積20萬平方米。襄陽萬達(dá)廣場項目位于襄陽市諸葛亮廣場北側(cè)，總建筑面積59萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積20萬平方米。規(guī)劃有文化藝術(shù)、旅游休閑、商業(yè)娛樂、商務(wù)辦公、高尚居住五大功能，持有的商業(yè)和酒店面積60萬平方米。大連高新萬達(dá)廣場（在建）項目位于大連市高新園區(qū)凌水灣，總建筑面積27萬平方米，其中商業(yè)面積18萬平方米。長白山萬達(dá)廣場（在建）項目位于吉林省撫松縣長白山國際旅游度假區(qū)內(nèi)，總建筑面積6萬平方米。廊坊萬達(dá)廣場（在建）項目位于廊坊市金光道，總建筑面積64萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。晉江萬達(dá)廣場（在建）項目位于晉江市世紀(jì)大道，總建筑面積91萬平方米，其中商業(yè)面積19萬平方米。溫州龍灣萬達(dá)廣場（在建）項目位于溫州市龍灣路，總建筑面積38萬平方米，其中商業(yè)面積20萬平方米。常州新北萬達(dá)廣場（在建）項目位于常州市新北區(qū)通江大道，總建筑面積39萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積22萬平方米。長春寬城萬達(dá)廣場（在建）項目位于長春市寬城區(qū)，總建筑面積43萬平方米，其中商業(yè)面積15萬平方米。太原龍湖萬達(dá)廣場（在建）項目位于太原市龍湖公園旁，總建筑面積148萬平方米，其中商業(yè)和五星級酒店面積24萬平方米。大連萬達(dá)中心（在建）項目位于大連市中央商務(wù)區(qū)，總建筑面積48萬平方米，由5棟超過200米的超高層建筑組成，包括超五星級酒店、五星級酒店、豪華寫字樓、頂級豪宅等，建成后將成為全中國的地標(biāo)性建筑群。武漢萬達(dá)中心（在建）項目位于武漢市武昌區(qū)，坐擁一線江景，總建筑面積61萬平方米，其中五星級酒店和超高層寫字樓面積15萬平方米。武漢菱角湖萬達(dá)廣場 項目位于武漢市江漢區(qū)新華西路，總建筑面積51萬平方米，其中商業(yè)面積16萬平方米。上海周浦萬達(dá)廣場 項目位于上海市浦東新區(qū)周浦鎮(zhèn)，總建筑面積32萬平方米，其中商業(yè)面積24萬平方米。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔(dān)出錢還貸，才渡過了難關(guān)。有的基金要過三年才收購。購物中心的開業(yè)，對購物中心是個考驗。當(dāng)時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。首先要解決人車分流問題?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶?，能刺激人的購買欲。美學(xué)是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。設(shè)計師，尤其西方國家培養(yǎng)出來的設(shè)計師，他們講個性、講創(chuàng)新，不考慮投資成本，也不考慮從商業(yè)上是否合理。這是世界購中心新的理論。地址、規(guī)模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領(lǐng)導(dǎo)找到我，希望萬達(dá)去開發(fā)一個規(guī)劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。15萬平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過20家次主力店來組合。政府希望我們?nèi)プ鲆粋€購物中心，我們規(guī)劃了一個十幾萬平的購物中心。商業(yè)地產(chǎn)具體到技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。想做購物中心，只有這三招。如果在一個核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。根據(jù)銷售合同，我們在法律上沒有責(zé)任，但經(jīng)營不好，業(yè)主商戶就要鬧事，我們在道義上的責(zé)任無法推脫。正因為如此，萬達(dá)現(xiàn)在幾乎變成了一個學(xué)校，一些人來萬達(dá)做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。萬達(dá)在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業(yè)。如果沒有預(yù)見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現(xiàn)前所未有的發(fā)展態(tài)勢。可以說，租戶需求足夠大。商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個前提要件。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。我們把購物中心作為長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定。我們的目標(biāo)是到2010年至少建設(shè)50個購物中心，爭取60個，總面積700—800萬平方米，年租金收入50億元以上，這是我們的長期目標(biāo)。萬達(dá)今天的實踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)的誤區(qū)初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進(jìn)了項目的銷售?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。中國城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。作為國內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。萬達(dá)在管理過程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”王健林鍛造除了一支反應(yīng)迅速、作風(fēng)過硬的隊伍。所謂萬達(dá)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，就是萬達(dá)第三代城市綜合體通過住宅、社區(qū)商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現(xiàn)金流，籍以支撐自持購物中心的建設(shè)，目前這種模式逐漸趨向完善，萬達(dá)形成了地產(chǎn)開發(fā)利潤+資產(chǎn)溢價+租金回報的盈利模式。3)周期大于30天的節(jié)點，在節(jié)點進(jìn)行到50%和85%時分別提醒一次。黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。四、學(xué)習(xí)計劃考核激勵到位萬達(dá)將計劃執(zhí)行比作“打鈴交卷”。以萬達(dá)某項目公司為例，在一二三級計劃模板的基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解編制內(nèi)控計劃和子項/專項計劃，并結(jié)合計劃執(zhí)行提煉歸納為六大標(biāo)準(zhǔn)模塊動作+1個樓長制執(zhí)行要點，這套模式得到了集團的充分認(rèn)可并全集團推廣。? 第一是系統(tǒng)性細(xì)化，全年工作計劃由集團機關(guān)各部門完成，即包括一整年工作內(nèi)容，又要求層層分解到每一周。而且這個反復(fù)研討修正的過程，也是團隊達(dá)成一致的過程。模板的價值不言而喻，一些房企往往各系統(tǒng)、各部門及各項目各自為政，計劃編制模式、計劃要素、目標(biāo)節(jié)點、工作標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)節(jié)深度等缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，導(dǎo)致計劃不能實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨項目的通用解讀和整合，這些問題需要借助計劃模板的作用加以解決。對于不同類型、不同特點的項目，計劃模板雖然整體差異不大，但區(qū)別之處卻是多為關(guān)鍵要害。但是，雖然或多或少會有些成效，但更多印證了一句古語“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”。萬達(dá)的計劃管理一向被視為商業(yè)地產(chǎn)寶典，很多同行也在嘗試將萬達(dá)的這套計劃移植到另外一家企業(yè)。同時，我們也看到，萬達(dá)的計劃模板也一直在處于不斷優(yōu)化和完善的動態(tài)中，特別是最近對于大型文化旅游項目的計劃編制，相關(guān)計劃模板庫又有了進(jìn)一步的豐富。其在工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃等方面的精細(xì)化管理也可圈可點?！敝挥杏媱澗幹频恼撟C工作做充足，才有可能生成一個相對合理的計劃。但各類計劃細(xì)化的方向有所差異，特別是以下四個方面值得思考。計劃是一種有效的工具，計劃編制并非止于集團層面或項目公司高管。例如規(guī)劃院負(fù)責(zé)43個節(jié)點、商管公司負(fù)責(zé)18個節(jié)點等。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，有一周任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈。2)周期在1030天的節(jié)點，在節(jié)點進(jìn)行到50%時提醒。僅從商業(yè)地產(chǎn)的技術(shù)層面分析，萬達(dá)可借鑒的地方有如下幾個方面：商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的可行性。萬達(dá)在貫徹執(zhí)行力文化的過程中，總是把優(yōu)良的作風(fēng)擺在第一位。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示?？梢哉f，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)