【正文】 感型文化與目標型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí)。海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責(zé)把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。員工自主性的激發(fā)。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。拒絕空降兵，堅持內(nèi)部選拔。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務(wù)做起(財務(wù)和工程崗位除外)。但這種自己培養(yǎng)的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。這一點是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。試問哪個公司不是把利潤率當(dāng)成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學(xué)不會”。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。海底撈員工按慣例會定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。當(dāng)下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。當(dāng)然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。來源：價值中國 作者：季玉龍什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對離職員工的待遇吧？來源：青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應(yīng)該補償。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關(guān)鍵詞吧，段子太多了。當(dāng)年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。待遇不僅僅是錢的問題。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點，但是檔次是高的。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜?？赡銈冎绬幔５讚频男聠T工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。作為餐飲行業(yè)最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。并且，這一個個點子，就如此復(fù)制到了每一家店面。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應(yīng)該補償。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇答，可能是因為我比較善良吧。順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業(yè)的迅猛增長，廣東省食品行業(yè)協(xié)會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預(yù)計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創(chuàng)意。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產(chǎn)品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知?，F(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當(dāng)然首選王老吉。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購?？煽诳蓸酚龅降牡诙€競爭對手是七喜。面對強大的競爭對手，七喜對美國當(dāng)時的飲料市場進行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個全新的細分市場。回顧近年來國內(nèi)飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。好喝、淡爽、補元氣涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。百事可樂通過大規(guī)模盲測，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創(chuàng)“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。如何打敗王老吉迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。涼茶挑戰(zhàn)品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對手，就必須深入了解競爭對手。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。第四篇：差異化戰(zhàn)略案例海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。到2