【正文】 專門銷售價格為一個便士的商品。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。馬克斯去美國實地考察了百貨商店的運作情況（不是那個偉大的卡爾馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。▲肩負社會革命重任看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負什么社會革命的重任。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。德魯克認為，這一決定意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它真這么做了，它就會成長，會變得繁榮昌盛。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟角度來滿足它們?！_定不同領(lǐng)域的目標馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，給出不同領(lǐng)域的目標?！鴦?chuàng)新目標它決定去開發(fā)新的紡織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。與此同時，它不斷開發(fā)新款服裝。這在那個時代也是一項創(chuàng)新。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。他們認為，管理是任何組織的關(guān)鍵要素。它們是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。員工的士氣十分高昂，工作十分愉快?！镔|(zhì)和財務資源要明確物質(zhì)和財務資源方面的目標。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈、整潔，同時又要便于搬動。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。他們以飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上?！a(chǎn)力評估生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。后來他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。它的計算也一目了然。▲利潤要求它沒有利潤要求！馬獅公司沒有計劃要達到任何特定的利潤目標，但最后還是取得了很高的利潤率。誰都知道。目標管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。▲社會責任目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，它能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應?？纯磳δ阌袥]有什么啟發(fā)？再來看看我們的企業(yè)，青島海爾是一家很成功的企業(yè)。但這只是一個目標，并不是目的。我覺得，他如果做不到這一點，他就不會有今天這么大的發(fā)展。比如，環(huán)境保護、公益事業(yè)，等等。很多企業(yè)為了保持自己在公眾中的良好形象，拿出自己所賺利潤的一部分，為社會做出一定的貢獻。又比如，美國?？松凸?，每年在環(huán)保方面的支出達數(shù)億美元。管理學家羅賓斯曾經(jīng)對80家美國最大的企業(yè)作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)每家公司設定的目標數(shù)量都不一樣，從一個到十八個不等，平均五至六個。（P69表：是對一些大型企業(yè)所稱目標的調(diào)查結(jié)果。成功的企業(yè)都是很有使命感的；企業(yè)目標是多重的，盈利是最基本的，除此之外，還有其他目標；企業(yè)目標是有階段性的，有眼前的，有長遠的。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到各個分廠、車間和班組。該廠的目標管理分三個階段進行。“三提高”，是指提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭力；“三突破”是指在全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率方面要有較大的突破。然后是部門目標的制定：這對總目標的層層分解、層層落實。其制定的依據(jù)是總目標和有關(guān)部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論，由廠部批準。(1)部門內(nèi)部小組(個人)的目標管理，形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。加強績效考核雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。這種加強考核的做法，有力地促進了責任的落實。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，總廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。該廠采用了“自我評價”和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，在下一個季度第一個月的10號之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送廠部(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；廠部核實后，給予恰當?shù)脑u分。每一項目標超過指標3％加1分，以后每增加3％再加1分。加1分相當于增加該部門基本獎金的1％，減1分則扣該部門獎金的l％。討論：與一般企業(yè)相比，這家企業(yè)的目標管理有什么共同點？有什么特點？增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施?（提示：目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據(jù)目標進行考核評價的管理方法。雖然案例里說是三個階段，其實意思是相似的。比較有意思的是它的評分扣分辦法，很簡單、機械。）案例3 ：擬訂可考核的目標中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么。事情并不像人們想象的那樣簡單。財務經(jīng)理要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標?”“我沒有?？伤麄兒孟衽c此事無關(guān)一樣。“我打算列出我對分公司的期望”，“關(guān)于目標沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到5000萬，稅后利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日能投產(chǎn)?！跋聜€月，我要求你們每個人把這些目標轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標?！狈治鲇懻摚涸跊]有得到集團公司總裁下達目標的條件下，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標嗎?怎樣制定?這些目標會得到下屬的認可嗎?這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否妥當?你會怎么做?（提示：不可以。目標管理要求企業(yè)員工參與目標的設立。每小題2分，共20分?！笔菑娬{(diào)（）的重要性。韋伯提出來的。A．最有效和合理的 B．最符合需要的 C．最經(jīng)濟和合理的D．最先進科學的3．目標管理是一個全面的（）。A．管理系統(tǒng)B．評估工具C．指標體系D．激勵手段4．在預測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用（）。據(jù)此，單位可變成本降到（）元/件時才不至于虧損。A、權(quán)責利關(guān)系B、實現(xiàn)企業(yè)目標C、分工合作關(guān)系 D、一項管理職能7．在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（）。A、保健因素B、激勵因素C、成就因素D、需要因素9．全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強調(diào)（）。A．正式途徑內(nèi)的關(guān)系B．正式途徑外的非正式關(guān)系C．上下級之間的關(guān)系D．工作中形成的相互關(guān)系二．判斷正誤（下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃并改正。）1．專項計劃是為完成特定任務的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。4．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。一般而言，職能部門的領(lǐng)導者和中層、基層領(lǐng)導者應具有較多的實踐經(jīng)驗。8．在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。10．現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。五．案例分析（20分）某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：1．企業(yè)應如何設置組織結(jié)構(gòu)？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）2．你認為王教授的建議是否合適？（5分）3．你怎樣看待小劉的疑問？（5分）參考答案一．單項選擇（請從所給出的四個選項中，選擇一個正確答案的字母填入括號。）1．D；2．A；3．A；4．B；5．D； 6．A；7．D；8．A；9．A；10．B二．判斷正誤（下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃并改正。）1． 綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免同綜合計劃相脫節(jié)2． 在目標設立過程中，目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力3．√4． 管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做5． 也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系6． 一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導者應具有較多的專業(yè)知識7．√8． 在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體9． 成本核算所用的記錄應當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄10． 現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是不可避免的 三．簡答題（每小題6分，共30分）1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。這些理論和學派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學派有：管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權(quán)變理論學派等。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。（2）溫和命令式。（3）協(xié)商式。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。即主管領(lǐng)導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。（4）樹立更高目標。（5）合作。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。零基預算的基本思想是：在每個預算開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照具體情況考慮預算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預算編制的工作量大，費用較高。在采用零基預算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編制人員和部門項目負責人的思想中。（2）零基預算的主持者必須能把握各項活動的最終目標。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導開展零基預算工作。防止名義上從零開始，實際上一切依舊，新瓶裝舊酒。五．案例分析（20分）問題：1．企業(yè)應如何設置組織結(jié)構(gòu)？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）2．你認為王教授的建議是否合適？（5分）3．你怎樣看待小劉的疑問？（5分）參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應的管理原則，即可得分。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設置組織結(jié)構(gòu)應堅持以下原則：目標任務原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。但是，這并不是一成不變的。2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。3．關(guān)于小劉的疑問。第四篇：管理學試題及答案一、名詞解釋（本大題共7小題，每小題3分，共21分）管理：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。預測：預測就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來環(huán)境進行預先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價。人員配備：人員配備，是指對人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標?？刂疲嚎刂剖侵附邮芟到y(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標對系統(tǒng)進行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預定的計劃運行，或適當?shù)恼{(diào)整計劃，以達到預期目的的管理活動。1．管理的性質(zhì)不包括（C）2．人們常說，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對于這件事（D）A．反饋控制比前饋控制更重要B．現(xiàn)場控制比反饋控制更重要C．反饋控制比現(xiàn)場控制更重要D．前饋控制比反饋控制更重要3．打電話請供應商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備的簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B） 4．差別