【正文】 其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權(quán)優(yōu)勢，并通過內(nèi)部化優(yōu)勢表現(xiàn)出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現(xiàn)在，這一階段，隨著企業(yè)的技術(shù)，治理，資金等所有權(quán)優(yōu)勢的不斷增加和前一層次國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略推行中的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的經(jīng)驗的逐步的積累，海爾集團已經(jīng)基本具備了進入國際一流企業(yè)的行列的條件。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產(chǎn)基地為標志，海爾集團先后在美國、日本，意大利等建立了生產(chǎn)基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略還伸到了被譽為國際一流冰箱技術(shù)的發(fā)源地的美國、日本、歐洲。事實證實，海爾的這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是正確的，海爾也因此不俗的戰(zhàn)績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達到59億美元。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個層次：在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細安）有限公司，就是這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。目前這一狀態(tài)雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。（2）文化＋低工資的模式文化管理對一個企業(yè)的生存發(fā)展與能否持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要，企業(yè)應將其核心價值轉(zhuǎn)化為自身的文化理念，從而能對員工實施有效管理，也能更清晰地定位其社會地位。但這些都只是“講故事”，沒有進行系統(tǒng)化和理論化。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。對于海爾來說，這種局勢如果繼續(xù)發(fā)展下去，其后果是非常嚴重的。但是，海爾的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略卻未能走出困境，在很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都停滯不前甚至銷聲匿跡。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項較為失敗的案例，海爾PC自從進入電腦市場一來，所占據(jù)的市場份額就一直很低，連年虧損。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發(fā)展。二、人才情況分析企業(yè)人力資源規(guī)劃海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標——實現(xiàn)全員自主化管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會得到充分發(fā)揮。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價值實現(xiàn)中的自豪。自主管理實質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。在這種狀態(tài)下，員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標與個人目標最有效地結(jié)合起來了，每個人都在企業(yè)騰飛中同時實現(xiàn)了自己的價值。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學習，互相促進，互相提高，互補聯(lián)動，形成強大的全力。組織架構(gòu)招聘與配置培訓與員工發(fā)展在人力資源培訓開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。在人力資源開發(fā)過程中堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”?！霸谖灰芸?、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據(jù)這個原則制定的。一個干部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠發(fā)展還是有好處的?！盁o功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。他們認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。其二，即時激勵——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。員工關(guān)系（1）海爾對對員工的管理海爾對員工的管理原則是：充分發(fā)揮員工的潛能，讓每個員工不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。（2）對員工的激勵激勵員工需要有公正、公平、公開的機制，海爾的激勵機制主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，聘用機制。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。其二，考核機制。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業(yè)人員的活力；將實際完成值、目標值和上期完成值對比，給予A、B、c三個等級的評價，月末按照考核成績計算該崗位的工資金額。海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬。根據(jù)績效進行考評，對工作突出的員工給予獎勵。培訓內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓、中級工培訓等；管理員工實行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓和出國培訓。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細分基礎(chǔ)上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。（3）先把握戰(zhàn)略重點再及其它比如，海爾在實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進行資源配置；可以最及時、有效而科學地抓住當?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。(五)以資本營運促企業(yè)發(fā)展縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。三、企業(yè)招聘渠道分析招聘預算根據(jù)官網(wǎng)提供的部分數(shù)據(jù)整理如下：智聯(lián)每年購買1w份簡歷，合作金額在25w；前程1w份簡歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領(lǐng)英做得是會員大概在6w美金，大致在100w招聘渠道使用情況從圖表可以看出海爾的網(wǎng)絡招聘、校園招聘所占的比例分別在44%、33%，占整個招聘渠道的77%，由此可見海爾對這兩部分的招聘投入預算會大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對性的推薦套餐，在此基礎(chǔ)上更深入的把握企業(yè)招聘需求，找到“痛點”再插“紅旗”從而立于不敗之地。其次，我們優(yōu)質(zhì)服務，兩個人同時對接二對一關(guān)注招聘進度以及質(zhì)量，有針對性的提供產(chǎn)品服務。優(yōu)化建議（1）因為現(xiàn)在是信息化的招聘，網(wǎng)絡招聘可以在很大程度上降低企業(yè)的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網(wǎng)絡招聘的占比。與外部獵頭對比的優(yōu)勢如下：l 保效果保證人選到場面試，解決HR見不到候選人的痛點，不到場不收費l 經(jīng)濟實惠—以20萬年薪的職位為例，傳統(tǒng)獵頭服務需要付25%年薪，即5萬無獵頭費，使用面試快服務，假設面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費15%。 外部獵頭全程1對1的跟蹤服務。（3）獵聘網(wǎng)目前已上線入職快產(chǎn)品，更好針對性幫HR解決招聘難題。微軟簽訂全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄，在全球教育信息化領(lǐng)域開展全方位戰(zhàn)略合作，共同致力于推動世界各地先進性教育改革。通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進行網(wǎng)絡化教學，學生可通過終端設備獲取平臺上的教學資源，教學管理者則可根據(jù)交互應用大數(shù)據(jù)實時了解教學情況，一站式解決教師、學生、家長、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學工作中存在的均衡、公平、質(zhì)量問題。合作方微軟在云平臺上具有天然的優(yōu)勢，其智能云Azure平臺以及全球唯一的混合云服務在許多國家和地區(qū)都被廣泛應用。本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯(lián)合成立核心技術(shù)團隊，雙方將在教育信息化變革、市場開發(fā)、方案開發(fā)、市場推廣等方面建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搭建一個互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏的教育生態(tài)平臺。今天標志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。公司將在現(xiàn)有高級管理團隊的引領(lǐng)下，開展日常工作，獨立運營。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業(yè)文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯(lián)合定能取得1加1大于2的成果。通用電氣家電擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應潮流，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺的轉(zhuǎn)型，成為網(wǎng)絡平臺的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗。投資并壯大美國業(yè)務是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力我們加速實現(xiàn)拓張目標。”通用電氣家電首席執(zhí)行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業(yè)海爾的重要一員，我們倍感振奮。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質(zhì)量。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結(jié)果。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰(zhàn)略目標的手段。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施，因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。海爾認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。第二篇：海爾集團案例分析海爾集團案例分析海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。創(chuàng)新是海爾文化的核心。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。且這兩個力缺一不可。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。海爾的企業(yè)文化——海爾的文化觀 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠：人單合一什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T