【正文】 、律人、信任人的海爾管理模式 ?重安人、律人的IBM管理模式 ?重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 ?重誨人、激人的通用電器管理模式 ?重律人、安人的邯鋼管理模式 ?重激人、安人的四達管理模式 ?重敬人、安人的松下管理模式 三、海爾管理模式的構成 ? 海爾理念 ——只有創(chuàng)新 ， 沒有守業(yè) ? 海爾精神 ——敬業(yè)報國 ， 追求卓越 ? 海爾作風 ——迅速反映 ， 馬上行動 ? 海爾管理模式 ——日事日畢 ， 日清日高 ? 海爾人才觀念 ——人人是人才 ， 賽馬不相馬 ? 海爾用人制度 ——用人要疑 ， 疑人要用；三工并存 ， 動態(tài)轉換 ? 海爾市場觀念 ——“市場唯一不變的法則就是永遠在變； ”“ 只有淡季的思想 ， 沒有淡季的市場； ”“ 只賣信譽不是賣產(chǎn)品； ”“ 否定自我 ， 創(chuàng)造市場 。 ? 海爾質量觀念 ——高標準 ， 精細化 ， 零缺陷 。 海爾對人約束 ? 80／ 20法則。 ? 張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話：“報告長官，是?！薄皥蟾骈L官，沒有任何借口。” ? 6S大腳印。 ? OEC約束。 海爾對人信任 ? 工作內(nèi)容和工作目標自主選擇； ? 25分鐘班長，每天上午 10分鐘、下午 15分鐘班長換位； ? 自主管理班組； ? 人人是人才； ? 毛頭小子戰(zhàn)略； ? 權力分散化戰(zhàn)略。 如在質量管理上 ， 海爾把 156個工序的 545項責任進行價值量化并匯編成小冊子 ， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定 。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。做到管理不漏項。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的 1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。二是“日清日高”。對關鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 有效激勵機制 ? 激勵原則： ? 一是公開、公平、公正。 ? 二是要有合理的量化依據(jù)。將一線職工工資 100%地與獎金捆在一起，按點數(shù)分配。 ? 激勵方法 ， 強調(diào)及時激勵 。 員工人手一本質量價值券手冊 ，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題 ， 并針對每一個缺陷 ， 明確規(guī)定了自檢 、 互檢 、 專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值 ， 及每個缺陷應扣多少錢 。 同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款 。 “三本帳” 總賬 分類賬 明細賬 OEC的形式與內(nèi)容 “三個表” 日清欄 3E卡 現(xiàn)場管理日清表 OEC管理的 “ 三本帳 ” ? 總賬即公司年度方針目標展開實施對策表 。 ? 分類賬 ， 即各部門 、 分廠年度方針目標展開實施對策表 。 對職能部門 ， 按其職能確定重點工作分解到人 。 對分廠則按產(chǎn)量 、 質量 、 物耗 、 設備計量 、 現(xiàn)場管理 、 安全和管理等七個方面進行分解和控制 。 此賬按天進行動態(tài)控制 ，每天將控制的情況填入 ， 以達到有效控制和糾偏的目的 。 ?另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 ? 其計算公式為：崗位工資 =點數(shù) 點值 產(chǎn)量 +各種獎罰。 3E卡 即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 主要針對當天的質量指標完成情況 、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責任人 ， 所得紅 、 黃質量價值券等情況進行處理 。 主要對當天的件檢驗結果與其它工件 （ 產(chǎn)品 ） 指標參數(shù)的對比情況 、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理 。 主要針對設備的例行保養(yǎng) 、 設備完好狀況和利用率 ， 及責任人等情況進行清朝理 。 主要針對材料超耗部分按質量 、 設備 、 原材料 、 能源 、 人員素質等方面的原因與責任進行分類清理 。 主要對生產(chǎn)進度及影響原因 、 實際產(chǎn)量 、 欠產(chǎn)數(shù)量 、 解決措施與結果 、 責任等情況進行清理 。 主要針對分管區(qū)域的定量管理 、 衛(wèi)生 、 安全及責任進行清理 。 主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理 。 ? 區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算 。 它包含兩個部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 ， 按 “ 5W3H1S”九個因素進行控制性清理 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應區(qū)域的 “ 日清欄 ” 。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項日清要求進行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對七項日清 ， 按 “ 5W3H1S”的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 第二段 ， 班后清理 。 生產(chǎn)崗位填寫 “ 3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺賬 。 由班組長根據(jù)一天對每個人自清進行考核確認 ， 然后報車間主任 。 由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握 ， 復核各班組的 “ 3E”卡 ， 確認后返回班組 。 （ 4） 分廠廠長審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺賬 ， 并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經(jīng)理助理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報總經(jīng)理 。 OEC的運行程序：三段九步 ? 提高管理精細化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低 、收益水平最高為目標 ， 在努力消滅不良品的同時 ， 自我把關 ， 決不讓不良品流入下道工序 。 通過實行質量獎懲價值券 ， 各道工序之間的質量互檢工作得到了加強 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時巡查 ， 進行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 在分配上 ， 推行了計點到位 ， 計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上 ， 實行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動態(tài)轉換 ” ， 對人員的使用 ， 全部實行公開招聘 ， 公開競爭 ， 擇優(yōu)聘用 。 在考核上 ， 對員工按日進行七項日清考核 ， 對干部按職責考核 ， 對單位按年度總兌現(xiàn) 。 ? 培育高素質員工隊伍 ? 通過每天進行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風 ， 一支高素質的隊伍迅速成長 。 市場鏈 ? 從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計； ? 把直線職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡結構； ? 強調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難以管理的破碎性流程； ? 每一個業(yè)務流程都直接服務于顧客； ? 領導面對的是市場和顧客 ， 而每一位員工同樣面對著市場和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權； ? 每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質量 、 成本和周期等績效考核指標取得顯著的改善 。 以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場鏈 ” 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標：通過 “ 市場鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位 ， 使每一個流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個流程都與 “ 市場 ” 零距離 。 ? 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務的 “ 顧客 ” 來支付 。 ? 同時集團下設規(guī)劃 、 財務 、 人力 、 法律 、 營銷 、 技術 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關系 。 集團組織結構調(diào)整以前的組織結構（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構） ? 第一步把原來分屬于