【正文】 在觀察了各種激勵(lì)理論之后，我們可能會(huì)問，它們對(duì)主管人員有什么重大意義。金錢當(dāng)我們?cè)谇懊嬗懻摵}卜和大棒時(shí)，金錢作為一種激勵(lì)因素是永遠(yuǎn)也不能忽視的。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價(jià)值。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵(lì)因素的地位。也許這兩種看法都不是正確的。第一，金錢，作為金錢，對(duì)那些在扶養(yǎng)一個(gè)家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。例如，一個(gè)人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價(jià)汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。對(duì)于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可能從來就不那么看重。第三，金錢作為一種激勵(lì)因素，由于采取了確保一個(gè)公司晨各類主管人員的薪金適當(dāng)類似的做法，往往多少有點(diǎn)減弱。這是可以理解的，因?yàn)槿藗兺ǔ⒄胀麄兊匚幌喈?dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u(píng)價(jià)他們的報(bào)酬。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。實(shí)際上很明顯，除非主管人員的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。這也幾乎肯定是正確的。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎(jiǎng)金，但沒有大到足以激勵(lì)這些接受者的程度。參與作為激勵(lì)理論和研究的結(jié)果而受到強(qiáng)有力支持的一種方法，就是職工參與管理。也不會(huì)有人懷疑：在一個(gè)工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。參與也是一種賞識(shí)的手段。尤其是，它給人以一種成就感。雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對(duì)那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。透視：金錢的另一邊金錢的魅力和威力能夠?qū)е虏贿m當(dāng)?shù)暮头欠ǖ男袆?dòng)。這是20世紀(jì)20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動(dòng)搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。工作生活的質(zhì)量一種最有趣的激勵(lì)方法是工作生活的質(zhì)量計(jì)劃，它是一種職務(wù)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。工作生活的質(zhì)量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動(dòng)，結(jié)合著工業(yè)的和組織的心理學(xué)和社會(huì)學(xué)、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論以及工業(yè)關(guān)系等。工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到熱烈的支持。工人和工會(huì)代表們也認(rèn)為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當(dāng)方法。無疑，工作生活的質(zhì)量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。制訂員工激勵(lì)措施的原則激勵(lì)措施有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。原則之一：激勵(lì)要因人而異由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。原則之三：公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情管理學(xué)家米切爾他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方面的工作行為：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；（2）獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；（3）獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說不練的行為；（5）獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；（6）獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；（7）獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（8）獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠者而不是跳槽者；（10）獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。＊建立公正評(píng)估摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。評(píng)估在一月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時(shí)間是2－3月份。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上6個(gè)方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個(gè)百分點(diǎn)。該公司亞太總部還制訂了一項(xiàng)新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40%。在現(xiàn)代社會(huì)中除極個(gè)別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。犯錯(cuò)原本是該受罰的，但有些高竿的領(lǐng)導(dǎo)者，卻懂得在員工犯錯(cuò)的時(shí)機(jī)進(jìn)行激勵(lì)，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。有些主管非常懂得激勵(lì)之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，久而久之，員工的潛能不斷地被激發(fā)，因此表現(xiàn)好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現(xiàn)。面對(duì)現(xiàn)代大量的Y或Z型員工，這種主管實(shí)屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓(xùn)練。到底激勵(lì)恰不恰當(dāng)，有沒有效，實(shí)在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學(xué)問。我相信每一個(gè)激勵(lì)，無論大小，與我今時(shí)今日的成就及所能對(duì)組織做出的貢獻(xiàn)，都有很大的關(guān)聯(lián)。至于激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎(jiǎng)牌，偶能喚起我被激勵(lì)的回憶之外，大多數(shù)的都已記憶模糊了。犯錯(cuò)原本是該受罰的，但這一回的錯(cuò)誤卻使我得到莫大的激勵(lì)。恰巧當(dāng)時(shí)有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動(dòng)的可能，也許是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的我年紀(jì)輕且經(jīng)驗(yàn)不足，一時(shí)未察，竟對(duì)毫不熟識(shí)的廠家代表暢談多種可能的合作點(diǎn)子。但接下來的兩個(gè)星期，對(duì)方都未再出現(xiàn)，我心想，合作計(jì)劃大概泡湯了。我真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動(dòng)來了？當(dāng)時(shí)發(fā)出的傳單及活動(dòng)卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴(yán)重，不知如何收拾，只好趕緊回報(bào)給當(dāng)時(shí)總公司的營業(yè)總處最高主管。加上以我這樣好勝的個(gè)性，要在這種情況下面對(duì)他，真是讓我難受極了。該主管問了我?guī)讉€(gè)問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。當(dāng)時(shí)的我實(shí)在難受極了，心想：公司因?yàn)榇艘皇录p失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務(wù)的公司作出貢獻(xiàn)而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準(zhǔn)備；而能夠親身經(jīng)歷一位明快果斷主管的處事風(fēng)范，也算值得了。深受器重，自然愿意赴湯蹈火某天，接到該主管的約見電話。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點(diǎn)的語氣問我：“你知道因?yàn)檫@次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答?！碧彀。∈嗄昵暗奈迨f元對(duì)我來說，雖非天文數(shù)字，但也是要縮衣節(jié)食好久才能存下來的。接下來他說的話是我永遠(yuǎn)無法忘記的。別沮喪，好好加油！別辜負(fù)了公司對(duì)你的期望，ok？沒事了。我這才明白自己是多么幸運(yùn)，能被如此器重。除了愿意教導(dǎo)、分享，并鼓勵(lì)員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵(lì)的運(yùn)用，特別是在員工犯錯(cuò)時(shí)，如何能使優(yōu)秀的員工重拾信心，應(yīng)該也是透過激勵(lì)所能達(dá)成的另一項(xiàng)極富價(jià)值的成果。加油！最后，我想提出我對(duì)激勵(lì)的心得與您分享：給予激勵(lì)當(dāng)然需要有良好的技巧，若激勵(lì)也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)，對(duì)值得激勵(lì)的人及事進(jìn)行激勵(lì)，如此一來，必能對(duì)優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)大有助益?！娟P(guān)鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵(lì)隨著對(duì)外開放與合作的不斷擴(kuò)大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度，這對(duì)傳統(tǒng)的管理理念和管理方法，無疑會(huì)帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn)，人才競(jìng)爭也會(huì)更加激烈。一、以人為本的人本管理的特點(diǎn)及涵義1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。在資本主義社會(huì)初、中期，資本家把工人只當(dāng)作是掙錢、被奴役的機(jī)器或工具，力圖通過延長勞動(dòng)時(shí)間、提高技術(shù)水平獲得絕對(duì)剩余價(jià)值和相對(duì)剩余價(jià)值，其間工人為爭取做人的基本權(quán)利，消極怠工、罷工運(yùn)動(dòng)始終就沒有停止過。該理論的核心是既然不能把人看作機(jī)器，也不能僅僅把人看作是被動(dòng)接受管理的對(duì)象。事實(shí)證明，當(dāng)今國與國之間的實(shí)力較量，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭，歸根結(jié)底都是人才的競(jìng)爭。人本管理注重對(duì)人的開發(fā)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性，挖掘人的潛力。人本管理要求尊重人、保護(hù)人、激勵(lì)人，讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境。目前，我國許多企業(yè)在制定內(nèi)部管理制度時(shí)，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。人本管理認(rèn)為，企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。二、人本管理對(duì)薪酬激勵(lì)的要求1．了解員工的需求，設(shè)法予以滿足。美國心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個(gè)層次，即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實(shí)現(xiàn)需求、精神需求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也難以生存發(fā)展下去。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來設(shè)計(jì)薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。3．激發(fā)員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運(yùn)。人對(duì)金錢追求的欲望是一致的，但對(duì)有一定文化素養(yǎng)的高層次的人，在物質(zhì)金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業(yè)必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。廣義的薪酬包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利等。激勵(lì)是指通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經(jīng)歷背景的員工有著不同的需求側(cè)重，但是有一點(diǎn)是相同的，即：最基本的物質(zhì)需求。因此，國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)采取積極應(yīng)對(duì)人才競(jìng)爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)力度。二是對(duì)優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，急需和短缺人才實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場(chǎng)價(jià)位接軌，盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。四是強(qiáng)化長期激勵(lì)，積極探索經(jīng)營管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等方法，重點(diǎn)穩(wěn)定各類優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。如住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利措施安排得當(dāng)，更能起到激勵(lì)作用，使員工獲得較高的滿意度。精神激勵(lì)主要是指導(dǎo)企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)人。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，為公司員工進(jìn)行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。如提供獎(jiǎng)學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等。三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)人。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競(jìng)爭上崗制度，使員工有機(jī)會(huì)選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。生存與發(fā)展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。第三篇：店員的管理與激勵(lì)店員的有效管理與激勵(lì)店員作為品牌一線的銷售人員，不僅承擔(dān)著門店日常銷售的重責(zé)，更是品牌在終端的形象代言人。如何有效激發(fā)她們的工作熱情是每一家公司、每一個(gè)門店都十分重視的工作。這樣她們工作起來才能有目標(biāo)有方向。在銷售的過程中要注意