全球化條件下的企業(yè)戰(zhàn)略講義-在線瀏覽
2025-05-08 14:06本頁(yè)面
【正文】 (39%) 56(36%) 美國(guó) B. 公司提供的資源 401(100%) 150(38%) 133(33%) 118(29%) 總量 122(100%) 24(20%) 53(43%) 45(37%) 歐洲 98(100%) 37(38%) 33(34%) 28(28%) 日本 181(100%) 89(49%) 47(26%) 45(25%) 美國(guó) A. 公司尋找的資源 總量 市場(chǎng) 技術(shù) 產(chǎn)品 接觸到的 公司所在國(guó)家和地區(qū) 計(jì)算機(jī)行業(yè)中建立國(guó)際性聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)： 19751994 010203040506070美國(guó) 日本 歐洲公司所提供的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場(chǎng)020406080100美國(guó) 日本 歐洲公司所尋找的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場(chǎng) 非常重要； 重要； 一般； 不重要 后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟 非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟 競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟 前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟 增加附加值 學(xué)習(xí) 保護(hù)核心能 力 靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo) 聯(lián)盟類型 各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對(duì)重要性 聯(lián)盟的外部原因 (1)市場(chǎng)環(huán)境： 市場(chǎng)全球化 (Levitt, 1983) – 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 – 技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化 – 消費(fèi)者偏好趨同 – 規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 范圍經(jīng)濟(jì) – 速度經(jīng)濟(jì) – 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì) (2)技術(shù)環(huán)境 – 產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律 – 研發(fā)成本增加，風(fēng)險(xiǎn)增加 ? 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) ? 需求方面風(fēng)險(xiǎn) ? 來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透 – 規(guī)模收益遞增 (3)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：集群競(jìng)爭(zhēng) – 競(jìng)爭(zhēng)全球化 – 深化的行業(yè)一體化 ? 信息數(shù)據(jù)化、新的存儲(chǔ)方式和傳遞方式、不斷降低的管理費(fèi)用 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往取決于公司對(duì)所需分散資源的組合效果 ? 任何一家公司不可能擁有所需的資源 – 兼容性問題和標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng) – 單個(gè)公司的戰(zhàn)略定位 計(jì)算機(jī)14%汽車24%其他13%航空航天19%通訊17%其他電氣13%4. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布 聯(lián)合生產(chǎn)22%同時(shí)涉及三階段6%生產(chǎn)和營(yíng)銷5%產(chǎn)品開發(fā)39%開發(fā)和生產(chǎn)17%聯(lián)合營(yíng)銷8%開發(fā)和營(yíng)銷3%按價(jià)值鏈活動(dòng)的聯(lián)盟數(shù)分布 美日8%美其他地區(qū)4%歐共體32%其他5%歐共體日本10%歐共體其他地區(qū)7%美國(guó)8%歐共體美國(guó)26%按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布 5. 聯(lián)盟設(shè)計(jì)的要素 ? 合作者資源 – 兼容互補(bǔ) – 能力 ? 合作者目標(biāo) – 承諾投入 ? 聯(lián)盟類型 (結(jié)構(gòu) ) – 成本效益分析 – 風(fēng)險(xiǎn)分析 最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)伙伴進(jìn)行合作。數(shù)量反映了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到底為潛在支持中的多少公司所接受 ? 市場(chǎng)份額 ? 生產(chǎn)規(guī)模 – 當(dāng)合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對(duì)它們也就越有利 2. 集群構(gòu)成 ? 一個(gè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式 – 集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場(chǎng)部分 ? 成員構(gòu)成的具體情況同時(shí)也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因?yàn)橹挥挟?dāng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時(shí)，才會(huì)想到建立聯(lián)盟 ? 只有當(dāng)集群能夠促進(jìn)成員間的合作，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，集群中成員種類的多樣性才可能有用 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Mips Sun 惠普 IBM半導(dǎo)體制造商 系統(tǒng)制造商 系統(tǒng)轉(zhuǎn)銷商 軟件開發(fā)商RISC聯(lián)盟集群的組成： 1992年 每集群成員總量： Mips,27。 惠普 ,11。 ? 在市場(chǎng)占有方面，有眾多的支持者是個(gè)優(yōu)勢(shì)。 ? 公司利益與集群利益之間往往是不一致的。 （四）合作障礙與集群管理 ? 進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)間 – 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙 ? 移動(dòng)障礙：戰(zhàn)略群間 – 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的障礙 ? 合作障礙：集群間 – 任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素 建立合作障礙： – 瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略意圖：在對(duì)手陣營(yíng)中制造不和諧利益沖突 ? 姨通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進(jìn)攻 – 搶奪對(duì)手的潛在盟友 ? 不要讓他們聯(lián)合起來 ? 一個(gè)公司知道對(duì)手會(huì)極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對(duì)手對(duì)該資源的使用 ? 一個(gè)公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯(cuò) – 改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給對(duì)手造成壓力 ? 分割敵人的陣營(yíng) ? 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時(shí)，同單個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)的集群可以擁有一定的優(yōu)勢(shì) ? 而單個(gè)公司對(duì)資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營(yíng)范圍，增強(qiáng)凝聚力 ? 這種重新定義會(huì)在對(duì)手的集群中造成磨擦 2. 集群管理 (1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效 – 公司的聯(lián)盟必須融合到一個(gè)更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去 – 聯(lián)盟中的伙伴需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資，而非短期交易 – 不是一個(gè)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、目標(biāo)統(tǒng)一 (2)競(jìng)爭(zhēng)和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時(shí)時(shí)注意 – 親密盟友甚至可以變成非常危險(xiǎn)的敵人，尤其當(dāng)伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時(shí) – 關(guān)系資本的積累和喪失常常會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)和合作間的不穩(wěn)定平衡 (3)聯(lián)盟的
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