全面預(yù)算整合企業(yè)管理培訓(xùn)教材-在線瀏覽
2025-04-06 15:58本頁面
【正文】 ！ （ 3）清晰“風(fēng)險底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（ Affordable Business Structure)。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 財務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系 2023年 2023年 2023年 2023年 主營業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866 1107797 利潤總額 135165 143412 60377 47130 減：所得稅 11239 11097 4335 4791 減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤 57057 42464 29197 23812 集團(tuán)合并利潤表（簡表） 單位：萬元 中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。 2023年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。） 2023年９月１８日 《 ２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 》 資金流量（ FCF,資金鏈）模式 集團(tuán)資金收支預(yù)算 收支差額資金支出資金收入利潤預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤分配其他資金收入費(fèi)用性支出資本性支出其他支出KPI指標(biāo) 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi) )－預(yù)計資本性支出 ＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 －預(yù)計資本性支出 **某集團(tuán)公司 2023年年報： 2023年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入 — 資本支出）得到明顯改善，由 02年的－ 元改善為 。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤 （ 1—所得稅率） ＝ EBIT （ 1 —T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元，年稅后凈利潤 280萬元，所得稅稅率 30%。利息總額 100萬元。 （ 1—30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬元 青島啤酒實(shí)施 EVA的幾個步驟： 步驟一：在董事會和管理高層中形成對 EVA價值管理的認(rèn)同 。 步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤 。 步驟五：再造基于 EVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程 。 公司各二級部門均是價值中心。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價值增量 = (當(dāng)期預(yù)算總成本 —當(dāng)期實(shí)際總成本） 20% ＋ （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn) —當(dāng)期預(yù)計邊際貢獻(xiàn)） 80% —本單位固定資產(chǎn)增量 8% —本單位流動資產(chǎn)增量 6% 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說明 預(yù)算啟動流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測報告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議 ?預(yù)算平衡會 ?預(yù)算啟動會議 ?分管副總和部門經(jīng)理決策 ?部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目 標(biāo) 銷 售 額 銷什么？ 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里？ 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰銷？ 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道？ 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰？ 酒店 財政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 KPI預(yù)算模式 KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 凈利潤 KPI指標(biāo)任務(wù) 市場占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎金比重 70% 經(jīng) 營 任 務(wù) 主營業(yè)務(wù)收入 寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理 戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價值觀， 跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價指標(biāo)體系。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 速度牽引；市場擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險” “增長極限” 速度陷阱（欲速
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