【正文】 （ 33）《商業(yè)銀行貸款市場開發(fā)計(jì)劃》 （ 34）《商業(yè)銀行存款市場分析報(bào)告》 （ 35）《商業(yè)銀行存款市場開發(fā)計(jì)劃》 （ 36）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場分析報(bào)告》 （ 37）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場開發(fā)計(jì)劃》 （ 38）《商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合分析報(bào)告》 （ 39）《商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報(bào)告》 戰(zhàn)略部分 組織及人力 市場部分 設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目內(nèi)容 執(zhí)行時(shí)段 議題分解 小組討論 工作設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)過程 初稿撰寫 小組討論 后期修改 計(jì)劃表單六：設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目步驟及時(shí)間計(jì)劃 29 安盛管理顧問有限公司 ◆第五步： 進(jìn)行關(guān)鍵分析 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 例：如何提高吸存能力 —— A：對公與儲蓄的選擇 二維表、四象限比較分析：對公、儲蓄的優(yōu)劣勢 客戶價(jià)值分析 市場研究和調(diào)查 投入產(chǎn)出估算 資產(chǎn)負(fù)債表及損益表估算 平衡決策 發(fā)展計(jì)劃 B、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及質(zhì)量的選擇 關(guān)鍵因素評價(jià) ——建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量 對關(guān)鍵因素 M221層次的投入產(chǎn)出估算 選擇關(guān)鍵改進(jìn)因素，確定優(yōu)先級別和協(xié)同計(jì)劃 1制定實(shí)施計(jì)劃 C、實(shí)施、跟蹤和評價(jià) 1確定各階段目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1實(shí)施培訓(xùn) 1實(shí)施及過程監(jiān)控 1權(quán)變計(jì)劃及危機(jī)處理 30 安盛管理顧問有限公司 ◆第六步： 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素： ?我們的預(yù)期目標(biāo)是什么，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?我們將通過什么樣的手段和實(shí)施計(jì)劃有步驟地達(dá)到這個(gè)目標(biāo) ?這個(gè)目標(biāo)在總體目標(biāo)中的位置和相關(guān)系統(tǒng) ?為什么這個(gè)目標(biāo)是可行的 ?為什么這種手段和實(shí)施計(jì)劃是可行的 ?目標(biāo)由誰來完成，由誰來評價(jià) ?實(shí)施計(jì)劃分為幾個(gè)階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標(biāo)分解） ?各節(jié)點(diǎn)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方式 ?各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 ?達(dá)到目標(biāo)之后所能預(yù)期的成果 ?達(dá)到目標(biāo)過程中可能出現(xiàn)的問題和意外，以及問題出現(xiàn)時(shí)我們的權(quán)變計(jì)劃 31 安盛管理顧問有限公司 ◆第七步： 整理一套有力度的文件 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ?. . . . . . ?. . . . 綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿足的條件包括： ?是安盛和客戶共同研究得出 ?結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上 ?結(jié)論的得出、論證過程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃 ?整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 ?根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具 ?具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 32 安盛管理顧問有限公司 o目錄 第一部份 項(xiàng)目合作方式 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 33 安盛管理顧問有限公司 目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力 ◆銀行業(yè)的競爭日趨嚴(yán)峻。 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場。 ◆入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。 ?沒有戰(zhàn)略系統(tǒng) ?目標(biāo)不集中 ?手段不明確 ?組織資源沒有發(fā)揮最大效益 ?由于組織缺少核心目標(biāo)，各 部門任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng) 一，行動(dòng)難以協(xié)調(diào) 銀行的一般情況 各競爭對手之間競爭 手段單一，無法避免 惡性競爭，銀行自身 難以形成長期的、難 以被模仿的、區(qū)別于 競爭對手的競爭手段 ，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng) 營不穩(wěn)定 導(dǎo)致的結(jié)果 制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略 系統(tǒng)，定位明確，任 務(wù)明確，目標(biāo)明確， 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同 效應(yīng)，有效利用企業(yè) 的所有資源，在一定 的范圍內(nèi)形成長期的 、穩(wěn)固的競爭能力， 不給對手以可乘之機(jī) 理想的結(jié)果 戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個(gè)階段。解決了這個(gè)問題，大多數(shù)經(jīng)營問題、發(fā)展問題都可以迎刃而解。在這種情況下，針對核心目標(biāo)，選擇自己獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的公眾形象、獨(dú)特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的 —— 最起碼在輿論上是不具備的。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積 30億元，這是一個(gè)繞不開的公關(guān)威脅。 40 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 手段 目標(biāo)分解： 一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)關(guān)鍵問題。 吸存能力 對公存款 個(gè)人儲蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 42 安盛管理顧問有限公司 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實(shí)施 第三階段 戰(zhàn)略評價(jià) 培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 43 安盛管理顧問有限公司 識別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 制定、評價(jià)、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標(biāo)體系 配置企 業(yè)資源 ?收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營管理資料 ?建立模型進(jìn)行分析 ?結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 明確外部機(jī)會(huì)與威脅 ,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點(diǎn) 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評 價(jià)業(yè)績 ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容 ?建立模型 ,評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評價(jià)方案 確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施 明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動(dòng) 最終 成果 44 安盛管理顧問有限公司 外部因素評價(jià)矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（ IFE） 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會(huì) 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評價(jià)矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內(nèi) 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 45 安盛管理顧問有限公司 初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競爭者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （如：市場規(guī)模、增長速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等） ? 競爭分析 （直接競爭者、潛在進(jìn)入者等） ? 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ? 主要競爭企業(yè)的競爭地位 ? 競爭對手分析 （關(guān)鍵對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方針等） ? 關(guān)鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競爭能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo) （市場份額、凈利潤率等） ? 內(nèi)部資源強(qiáng)勢、弱勢 ? 競爭強(qiáng)勢評價(jià) （聲譽(yù) /形象、產(chǎn)品種類、營銷能力、財(cái)務(wù) 資源、相對成本地位、客戶服務(wù)能力） ? 關(guān)鍵競爭地位的結(jié)論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競爭者分析 商行內(nèi)部資源及競爭能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領(lǐng)域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標(biāo)： 營口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 46 安盛管理顧問有限公司 ? 競爭策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 ? 高速增長的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢 ? 占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場定位 ? 外部 驅(qū)動(dòng)因素 競爭動(dòng)力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競爭對手的預(yù)期行動(dòng) 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績 強(qiáng)勢和弱勢 機(jī)會(huì)和威脅 成本地位 競爭強(qiáng)勢 資選擇 ? 成長與建立 ? 加強(qiáng)和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構(gòu) ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢相匹配 的結(jié)果 47 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競爭模型，市場互動(dòng)關(guān)系模型，外部因素評價(jià)矩陣（ EFE矩陣）、內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（ IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM矩陣）等。 ? 使用方法：威脅 — 機(jī)會(huì) — 弱點(diǎn) — 優(yōu)勢矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG矩陣）、內(nèi)部 — 外部矩陣（ IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣）。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM矩陣）。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略 49 安盛管理顧問有限公司 波特（ Porter）競爭結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例二 供應(yīng)商 消費(fèi)者 潛在的加入者 行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代產(chǎn)品 用波特（ Porter）競爭結(jié)構(gòu)模型對 營口商行的簡要分析 供應(yīng)商分析： 供應(yīng)商 —— 儲戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)； 消費(fèi)者分析： 消費(fèi)者 —— 貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對于區(qū)域性經(jīng)營的金融企業(yè)，相對于競爭對手，營口商行出于劣勢； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國外的金融公司，為商行帶來機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競爭更趨激烈； 替代品分析： 暫無，但國內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠的、質(zhì)量高的客戶資源成為競爭的焦點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)競爭 ：行業(yè)內(nèi)競爭非常激烈，隨著國有銀行面臨國際競爭的壓力，業(yè)內(nèi)競爭將更趨激烈。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。 市場互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論： ? 從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結(jié)構(gòu)。 ? 從互動(dòng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競爭或合作的可能。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、