【正文】 此為示例！ 54 安盛管理顧問有限公司 SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（ FS）競爭優(yōu)勢（ CA） —— 內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS） —— 外部因素。標出橫、縱軸的交點。 57 安盛管理顧問有限公司 市場增長快 象限 1 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營 競爭地位強 象限 2 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 剝離 清算 競爭地位弱 市場增長慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價指標：競爭地位和市場增長； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個象限中。 務的變革方案 小組一起修正銀行平衡記分卡 銀行平衡記分卡 主要內(nèi)容 階段成果 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程 61 安盛管理顧問有限公司 試點實施 設計個人業(yè)績 考評價值體系 設計 月度和季度 設立長期規(guī)劃和預算 為每個測評指標建立三年期目標 所需的資源 中的第一年的年度預算 ? 三年期目標 ? 年度預算 確定月度和季度考核目標 位一起討論 ?月度和季度考核目標 平衡記分卡聯(lián)系起來 指標 評價體系 ? 個人業(yè)績評價體系 12個試點單位，進行試點 題進行修正 ? 可在整個公司推廣的方案 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構建流程（續(xù)） 62 安盛管理顧問有限公司 平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹?shù)霓D變 ? 闡明戰(zhàn)略并就其達成共識 ? 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接 ? 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 ?確立企業(yè)資源配置的方法 ? 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結 ? 為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋 o平衡記分卡的作用 63 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實施一：框架模型 戰(zhàn)略目標分解 確定戰(zhàn)略目標的年度分解方案 確定戰(zhàn)略目標的任務分解方案 與客戶高層領導及項目小組成員分析研究方案 企業(yè)資源配置 確定戰(zhàn)略指導下的資源配置方案與實施方略 與客戶高層領導及項目小組成員全面探討 戰(zhàn)略評價 比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實施情況 對新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進行戰(zhàn)略協(xié)調 與客戶高層領導及項目小組成員全面探討 主要活動 階段成果 企業(yè)戰(zhàn)略實施分解方案 企業(yè)戰(zhàn)略實施資源配置方案 企業(yè)戰(zhàn)略實施評價方案 64 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實施二：實施過程中的關鍵要點 管理問題 制定年度目標 制定政策 配置資源 調整現(xiàn)行組織結構 戰(zhàn)略改組和流程再造 調整獎勵和激勵機制 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng) 營銷問題 營銷渠道 價格制定 廣告促銷 品牌管理 客戶關系管理 銷售隊伍管理 營銷信息系統(tǒng) 財務問題 實施戰(zhàn)略所需要的資金 預計財務報表分析 財務預算 評估企業(yè)價值 確定企業(yè)是否上市 研究與開發(fā)問題 產(chǎn)品研究與技術研究 老產(chǎn)品改進研究 營銷新技術產(chǎn)品 創(chuàng)造性的模仿 控制成本 特定消費研究 65 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略評價的基本內(nèi)容 戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害攸關，及時的評價可使管理者對潛在問題防患于未然。組織成長隨著規(guī)模的擴大而產(chǎn)生危機和變革，管理者的一個重要工作就是引導組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結構的設置特點 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結構 決策機構 執(zhí)行機構 監(jiān)督機構 信息機構 股東大會 董事會 董事會下設 的各種委員會 行長 副行長 各業(yè)務部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會 總稽核 必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運營特色。 為組織 設計提供數(shù)據(jù)支持 182。 分析預測組織變革的效能和風險 182。 以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結構就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設崗是為了考慮社會關系的需要，進而成為拉存款的需要。這種特殊的背景使其組織結構受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設計 182。 確定分析工具和方法 182。 人力資源現(xiàn)狀對組織架構的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權結構只能導致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應當對各支行保留相 當?shù)闹笇Ыㄗh權，甚至是授權范圍內(nèi)的直接指揮權。結構決定功能，高度協(xié)調、富于彈性的組織結構是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。 o目標分解二：戰(zhàn)略管理體系構建使用的工具 —— 平衡記分卡 60 安盛管理顧問有限公司 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡 闡明遠景 確定戰(zhàn)略目標 ，把營口商行遠景轉化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對戰(zhàn)略達成共識 ? 公司平衡記分卡 營口商行高層將管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡 遠景的平衡記分卡。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。 三、決策階段 ? 對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標在未來幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營業(yè)收入 利潤（ ？） 存款余額 60億元 營業(yè)收入 利潤 1億元 核心目標：存款增長 30億元 39 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨占整個金融市場。 ◆客戶需求日益多元化。 管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 4 安盛管理顧問有限公司 o目錄 第二部份 項目工作程序及關鍵議題 第一部份 項目合作方式 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構成與職責 ?項目關鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 5 安盛管理顧問有限公司 o目錄 第一部份 項目合作方式 第二部份 項目工作程序及關鍵議題 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構成與職責 ?項目關鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 6 安盛管理顧問有限公司 ?收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料 ?對初步假定的議題進行診斷 ? 獲得診斷結果 ? 提供診斷手冊 ? 召開診斷報告 會 ?根據(jù)診斷結果 制定具有可操作性的方案 ? 設計出可行 的方案 ? 提供設計手冊 ? 召開方案設計報告會 ?由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對 12個議題進行試點，對設計的方案進行修正。 安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 17 安盛管理顧問有限公司 第一步 陳述問題 第二步 分解議題 （樹圖） 第三步 消除非關鍵議題 （漏斗法） 第 四 步 制定詳細的工作計劃 第五步 進行關鍵分析 第六步 綜合結果并建立有結構的結論 第七步 整理一套有力度的文件 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . ◆ 安盛解決問題的基本方法 o第一部分 項目合作方式 18 安盛管理顧問有限公司 ? ◆第一步： 陳述問題 o第一部分 項目合作方式 要成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應當怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？ 這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 ◆入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。如果選擇獨特的服務群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨特的公眾形象，是一個明智的定位方法。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務質量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強存貸關聯(lián) 網(wǎng)點普查 客戶價值分析 網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關獎勵制度 相關晉升制度 計劃、目標、手段 42 安盛管理顧問有限公司 確定企業(yè)任務，認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實施 第三階段 戰(zhàn)略評價 培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構， 調整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預算，調配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標服務，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 43 安盛管理顧問有限公司 識別當前的 公司戰(zhàn)略 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 制定、評價、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標體系 配置企