【正文】 此為示例！ 54 安盛管理顧問有限公司 SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）競爭優(yōu)勢（ CA） —— 內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS） —— 外部因素。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。 57 安盛管理顧問有限公司 市場增長快 象限 1 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營 競爭地位強(qiáng) 象限 2 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 剝離 清算 競爭地位弱 市場增長慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評價(jià)指標(biāo)：競爭地位和市場增長； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。 務(wù)的變革方案 小組一起修正銀行平衡記分卡 銀行平衡記分卡 主要內(nèi)容 階段成果 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程 61 安盛管理顧問有限公司 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績 考評價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度 設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算 為每個(gè)測評指標(biāo)建立三年期目標(biāo) 所需的資源 中的第一年的年度預(yù)算 ? 三年期目標(biāo) ? 年度預(yù)算 確定月度和季度考核目標(biāo) 位一起討論 ?月度和季度考核目標(biāo) 平衡記分卡聯(lián)系起來 指標(biāo) 評價(jià)體系 ? 個(gè)人業(yè)績評價(jià)體系 12個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn) 題進(jìn)行修正 ? 可在整個(gè)公司推廣的方案 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)） 62 安盛管理顧問有限公司 平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變 ? 闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識 ? 在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接 ? 對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系 ?確立企業(yè)資源配置的方法 ? 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) ? 為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋 o平衡記分卡的作用 63 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實(shí)施一：框架模型 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 確定戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解方案 確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解方案 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員分析研究方案 企業(yè)資源配置 確定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置方案與實(shí)施方略 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討 戰(zhàn)略評價(jià) 比較即定戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)施情況 對新出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員全面探討 主要活動 階段成果 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施分解方案 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施資源配置方案 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)方案 64 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略實(shí)施二：實(shí)施過程中的關(guān)鍵要點(diǎn) 管理問題 制定年度目標(biāo) 制定政策 配置資源 調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略改組和流程再造 調(diào)整獎勵和激勵機(jī)制 培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 建立支持新戰(zhàn)略的信息系統(tǒng) 營銷問題 營銷渠道 價(jià)格制定 廣告促銷 品牌管理 客戶關(guān)系管理 銷售隊(duì)伍管理 營銷信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)問題 實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資金 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析 財(cái)務(wù)預(yù)算 評估企業(yè)價(jià)值 確定企業(yè)是否上市 研究與開發(fā)問題 產(chǎn)品研究與技術(shù)研究 老產(chǎn)品改進(jìn)研究 營銷新技術(shù)產(chǎn)品 創(chuàng)造性的模仿 控制成本 特定消費(fèi)研究 65 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略評價(jià)的基本內(nèi)容 戰(zhàn)略評價(jià)對企業(yè)利害攸關(guān)，及時(shí)的評價(jià)可使管理者對潛在問題防患于未然。組織成長隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個(gè)重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn) 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 信息機(jī)構(gòu) 股東大會 董事會 董事會下設(shè) 的各種委員會 行長 副行長 各業(yè)務(wù)部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會 總稽核 必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運(yùn)營特色。 為組織 設(shè)計(jì)提供數(shù)據(jù)支持 182。 分析預(yù)測組織變革的效能和風(fēng)險(xiǎn) 182。 以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計(jì) 182。 確定分析工具和方法 182。 人力資源現(xiàn)狀對組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對各支行保留相 當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力和有效保證。 o目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 —— 平衡記分卡 60 安盛管理顧問有限公司 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡 闡明遠(yuǎn)景 確定戰(zhàn)略目標(biāo) ，把營口商行遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對戰(zhàn)略達(dá)成共識 ? 公司平衡記分卡 營口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡 遠(yuǎn)景的平衡記分卡。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。 三、決策階段 ? 對第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價(jià)。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營業(yè)收入 利潤（ ？） 存款余額 60億元 營業(yè)收入 利潤 1億元 核心目標(biāo)：存款增長 30億元 39 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨(dú)占整個(gè)金融市場。 ◆客戶需求日益多元化。 管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 4 安盛管理顧問有限公司 o目錄 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 第一部份 項(xiàng)目合作方式 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 5 安盛管理顧問有限公司 o目錄 第一部份 項(xiàng)目合作方式 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 6 安盛管理顧問有限公司 ?收集項(xiàng)目所需的數(shù)據(jù)、資料 ?對初步假定的議題進(jìn)行診斷 ? 獲得診斷結(jié)果 ? 提供診斷手冊 ? 召開診斷報(bào)告 會 ?根據(jù)診斷結(jié)果 制定具有可操作性的方案 ? 設(shè)計(jì)出可行 的方案 ? 提供設(shè)計(jì)手冊 ? 召開方案設(shè)計(jì)報(bào)告會 ?由安盛派出實(shí)施專家，選擇試點(diǎn)單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對 12個(gè)議題進(jìn)行試點(diǎn)，對設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行修正。 安盛很榮幸有機(jī)會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項(xiàng)目承做人之殊榮。 在項(xiàng)目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項(xiàng)目的書面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 17 安盛管理顧問有限公司 第一步 陳述問題 第二步 分解議題 （樹圖） 第三步 消除非關(guān)鍵議題 （漏斗法） 第 四 步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析 第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步 整理一套有力度的文件 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . ◆ 安盛解決問題的基本方法 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 18 安盛管理顧問有限公司 ? ◆第一步： 陳述問題 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 要成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？ 這是我們即將利用專業(yè)工具進(jìn)行分析的一個(gè)子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 ◆入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。 吸存能力 對公存款 個(gè)人儲蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵 + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 42 安盛管理顧問有限公司 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實(shí)施 第三階段 戰(zhàn)略評價(jià) 培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 43 安盛管理顧問有限公司 識別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 制定、評價(jià)、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標(biāo)體系 配置企