【正文】 ◆第二步： 分解議題（三：關(guān)鍵議題分解） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解： 成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè) 企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)的完備 吸存能力 資產(chǎn)安全性 與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入 /產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造 企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的審查和改造 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 資金管理能力 信貸安全 不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池”建設(shè) …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… …… 22 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆續(xù)：繼續(xù)分解 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 此為示例 關(guān)系營(yíng)銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營(yíng)能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 23 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行 SWOT分析（依據(jù)來(lái)源：市場(chǎng)調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 、經(jīng)營(yíng)靈活 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ： …… 威脅： ，安全性不夠 …… 例：品牌定位 ，沒(méi)有針對(duì)性的宣傳 …… ，強(qiáng)調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響 獻(xiàn)，消除品牌弱勢(shì)的影響 …… …… 24 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（二：效用評(píng)估） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行效用評(píng)估（依據(jù)來(lái)源：市場(chǎng)調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 例：品牌定位 品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評(píng)估值 M1 個(gè)人儲(chǔ)蓄效用權(quán)重評(píng)估值 M2 儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)平均存款余額效用權(quán)重評(píng)估值 M3 品牌定位效用權(quán)重評(píng)估值 M4 （計(jì)算途徑參見(jiàn)關(guān)鍵議題分解樹(shù)圖） 25 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（三：議題評(píng)價(jià)） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對(duì)每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià) 相對(duì)效用值 相對(duì)可行性 對(duì)于營(yíng)口商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，經(jīng)議題分解后，可能會(huì)形成 50100個(gè)可實(shí)施改變的基礎(chǔ)子議題，通過(guò)效用評(píng)估和可行性評(píng)估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的 510個(gè)基礎(chǔ)子議題作為未來(lái) 23年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 26 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（四：關(guān)鍵議題描述） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 此為假設(shè) 從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解（消除非關(guān)鍵議題后）： 成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的、保有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的金融企業(yè) 企業(yè)基礎(chǔ)平臺(tái)的完備 吸存能力 資產(chǎn)安全性 與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入 /產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造 企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的審查和改造 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 資金管理能力 信貸安全 不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池”建設(shè) 績(jī)效考評(píng)制度 關(guān)鍵流程的改造 明確的崗位責(zé)權(quán) …… 儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的平均存款余額 儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量 個(gè)人吸存的力度 信用體系建設(shè) 信貸流程 信貸準(zhǔn)入體系建設(shè) 品牌的定位 …… …… 獎(jiǎng)金分配制度 集中管理 27 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第四步： 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃書(shū) o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . 工作計(jì)劃的要素： ?計(jì)劃的遠(yuǎn)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)、設(shè)計(jì)目標(biāo) ?對(duì)成果的評(píng)價(jià)方式 ?誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)，小組成員（含配合人員）的分工合作方式 ?誰(shuí)來(lái)推廣 ?各階段應(yīng)當(dāng)包括的手段、工具 ?各階段應(yīng)當(dāng)包括的成果 ?各階段的時(shí)間段 ?各節(jié)點(diǎn)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方式 ?各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 利潤(rùn) 內(nèi)部運(yùn)作的提高 注重細(xì)節(jié)的、詳盡的工作計(jì)劃是完成項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)保證 28 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆續(xù)：計(jì)劃表示例 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . （ 11） 《商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃》 （ 12）《細(xì)分市場(chǎng)及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析》 （ 13）《商業(yè)銀行公司價(jià)值模型》 （ 14）《商業(yè)銀行科技戰(zhàn)略分析》 （ 15）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行體系》 （ 16）《商業(yè)銀行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系》 （ 21）《商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制》 （ 22）《部門(mén)工作指導(dǎo)建議書(shū)》 （ 23）《商業(yè)銀行人力資源管理體系》 （ 24）《商業(yè)銀行績(jī)效及目標(biāo)管理體系》 （ 31）《商業(yè)銀行營(yíng)銷管理規(guī)劃》 （ 32）《商業(yè)銀行貸款市場(chǎng)分析報(bào)告》 （ 33）《商業(yè)銀行貸款市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》 （ 34）《商業(yè)銀行存款市場(chǎng)分析報(bào)告》 （ 35）《商業(yè)銀行存款市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》 （ 36）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析報(bào)告》 （ 37）《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃》 （ 38）《商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合分析報(bào)告》 （ 39）《商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報(bào)告》 戰(zhàn)略部分 組織及人力 市場(chǎng)部分 設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容 執(zhí)行時(shí)段 議題分解 小組討論 工作設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)過(guò)程 初稿撰寫(xiě) 小組討論 后期修改 計(jì)劃表單六：設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目步驟及時(shí)間計(jì)劃 29 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第五步： 進(jìn)行關(guān)鍵分析 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 例：如何提高吸存能力 —— A：對(duì)公與儲(chǔ)蓄的選擇 二維表、四象限比較分析：對(duì)公、儲(chǔ)蓄的優(yōu)劣勢(shì) 客戶價(jià)值分析 市場(chǎng)研究和調(diào)查 投入產(chǎn)出估算 資產(chǎn)負(fù)債表及損益表估算 平衡決策 發(fā)展計(jì)劃 B、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及質(zhì)量的選擇 關(guān)鍵因素評(píng)價(jià) ——建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量 對(duì)關(guān)鍵因素 M221層次的投入產(chǎn)出估算 選擇關(guān)鍵改進(jìn)因素，確定優(yōu)先級(jí)別和協(xié)同計(jì)劃 1制定實(shí)施計(jì)劃 C、實(shí)施、跟蹤和評(píng)價(jià) 1確定各階段目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1實(shí)施培訓(xùn) 1實(shí)施及過(guò)程監(jiān)控 1權(quán)變計(jì)劃及危機(jī)處理 30 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第六步： 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素： ?我們的預(yù)期目標(biāo)是什么，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?我們將通過(guò)什么樣的手段和實(shí)施計(jì)劃有步驟地達(dá)到這個(gè)目標(biāo) ?這個(gè)目標(biāo)在總體目標(biāo)中的位置和相關(guān)系統(tǒng) ?為什么這個(gè)目標(biāo)是可行的 ?為什么這種手段和實(shí)施計(jì)劃是可行的 ?目標(biāo)由誰(shuí)來(lái)完成，由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià) ?實(shí)施計(jì)劃分為幾個(gè)階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標(biāo)分解） ?各節(jié)點(diǎn)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方式 ?各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 ?達(dá)到目標(biāo)之后所能預(yù)期的成果 ?達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和意外，以及問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)我們的權(quán)變計(jì)劃 31 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆第七步： 整理一套有力度的文件 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ?. . . . . . ?. . . . 綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問(wèn)題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿足的條件包括： ?是安盛和客戶共同研究得出 ?結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上 ?結(jié)論的得出、論證過(guò)程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃 ?整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 ?根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具 ?具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 32 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o目錄 第一部份 項(xiàng)目合作方式 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問(wèn)題的基本方法 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 33 安盛管理顧問(wèn)有限公司 目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力 ◆銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻。 ◆客戶需求日益多元化。 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買(mǎi)方市場(chǎng)。 ◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。 ◆入世增加了對(duì)國(guó)內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。 34 安盛管理顧問(wèn)有限公司 那么，面對(duì)外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注 如何 保持 持續(xù) 、高 效發(fā) 展 是否制定了科學(xué)、合 理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 組織架構(gòu)是否與戰(zhàn) 略發(fā)展目標(biāo)相匹配 營(yíng)銷管理系統(tǒng)能否保 證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 人力資源管理體系是 否適合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 完善的人力資源管理信息系統(tǒng) 高效的人力資源管理部門(mén) 有效地實(shí)施人力資源管理 多樣的激勵(lì)機(jī)制 是否有完善的組織體系 是否適合戰(zhàn)略規(guī)劃、如何改進(jìn) 對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的思考 對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的改善 35 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o關(guān)鍵議題 ◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ◆組織架構(gòu) ◆人力資源管理系統(tǒng) ◆營(yíng)銷管理系統(tǒng) 36 安盛管理顧問(wèn)有限公司 實(shí)施戰(zhàn)略管理 ，制訂統(tǒng)一的 切實(shí)可行的戰(zhàn) 略目標(biāo) 選擇綜合的戰(zhàn) 略管理模式 如何制訂戰(zhàn)略 如何分解目標(biāo) 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估 如何實(shí)施 選擇怎樣的方法 如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析 如何進(jìn)行戰(zhàn)略匹配 如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 如何使目標(biāo)能切實(shí)可行 如何使集團(tuán)目標(biāo)與各分子公司目標(biāo)統(tǒng)一 如何對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制 如何處理戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵問(wèn)題 安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路 企業(yè)任務(wù)陳述：定位 37 安盛管理顧問(wèn)有限公司 戰(zhàn)略的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略系統(tǒng)意味著對(duì)準(zhǔn)一個(gè)（或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的、關(guān)聯(lián)的）目標(biāo)，使用幾種手段，集中企業(yè)的大部分資源，各部門(mén)任務(wù)指向明確，行動(dòng)簡(jiǎn)單劃一，整個(gè)組織行為專注，在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)。 ?沒(méi)有戰(zhàn)略系統(tǒng) ?目標(biāo)不集中 ?手段不明確 ?組織資源沒(méi)有發(fā)揮最大效益 ?由于組織缺少核心目標(biāo)，各 部門(mén)任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng) 一，行動(dòng)難以協(xié)調(diào) 銀行的一般情況 各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng) 手段單一，無(wú)法避免 惡性競(jìng)爭(zhēng)，銀行自身 難以形成長(zhǎng)期的、難 以被模仿的、區(qū)別于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段 ，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng) 營(yíng)不穩(wěn)定 導(dǎo)致的結(jié)果 制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略 系統(tǒng)，定位明確，任 務(wù)明確，目標(biāo)明確， 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同 效應(yīng)，有效利用企業(yè) 的所有資源，在一定 的范圍內(nèi)形成長(zhǎng)期的 、穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)能力， 不給對(duì)手以可乘之機(jī) 理想的結(jié)果 戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個(gè)階段。 38 安盛管理顧問(wèn)有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 核心目標(biāo)的確定 核心目標(biāo)： 任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標(biāo)不明確，要么就是目標(biāo)過(guò)多，眉毛胡子一把抓，反而無(wú)法最大限度地達(dá)到企業(yè)所能達(dá)到、所應(yīng)達(dá)到的核心目標(biāo)，對(duì)于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，面臨著狹窄的市場(chǎng)地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，在這種情況下，我們的最核心目標(biāo)實(shí)際上只有一個(gè)： 存款余額的增長(zhǎng) 。解決了這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題都可以迎刃而解。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標(biāo)在未來(lái)幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn)（ ？） 存款余額 60億元 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn)