【正文】 業(yè)資源 ?收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理資料 ?建立模型進(jìn)行分析 ?結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 明確外部機(jī)會(huì)與威脅 ,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評(píng) 價(jià)業(yè)績(jī) ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容 ?建立模型 ,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評(píng)價(jià)方案 確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施 明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動(dòng) 最終 成果 44 安盛管理顧問有限公司 外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE） 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內(nèi) 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 45 安盛管理顧問有限公司 初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （如：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等） ? 競(jìng)爭(zhēng)分析 （直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者等） ? 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ? 主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 （關(guān)鍵對(duì)手的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)方針等） ? 關(guān)鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo) （市場(chǎng)份額、凈利潤(rùn)率等） ? 內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì) ? 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià) （聲譽(yù) /形象、產(chǎn)品種類、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù) 資源、相對(duì)成本地位、客戶服務(wù)能力） ? 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 商行內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領(lǐng)域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標(biāo)： 營(yíng)口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 46 安盛管理顧問有限公司 ? 競(jìng)爭(zhēng)策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 ? 高速增長(zhǎng)的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢(shì) ? 占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場(chǎng)定位 ? 外部 驅(qū)動(dòng)因素 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng) 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績(jī) 強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì) 機(jī)會(huì)和威脅 成本地位 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì) 資選擇 ? 成長(zhǎng)與建立 ? 加強(qiáng)和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構(gòu) ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢(shì)相匹配 的結(jié)果 47 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略 49 安盛管理顧問有限公司 波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例二 供應(yīng)商 消費(fèi)者 潛在的加入者 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 替代產(chǎn)品 用波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型對(duì) 營(yíng)口商行的簡(jiǎn)要分析 供應(yīng)商分析： 供應(yīng)商 —— 儲(chǔ)戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)； 消費(fèi)者分析： 消費(fèi)者 —— 貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對(duì)于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)口商行出于劣勢(shì)； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國(guó)外的金融公司，為商行帶來機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈； 替代品分析： 暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的、質(zhì)量高的客戶資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) ：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，隨著國(guó)有銀行面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。 58 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略目標(biāo)分解一：目標(biāo)體系的建立不僅僅是總部高 層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù) —— 應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法 各支行目標(biāo)及 總部所屬職能部門目標(biāo) 支行及職能部門下屬單位目標(biāo) 總部目標(biāo) 59 安盛管理顧問有限公司 傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系僅包含銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及反映局部業(yè)務(wù)工作的指標(biāo)，不能把銀行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是保證實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)： ? 1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)； ? 2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較； ? 3）采取糾正措施以保證行動(dòng)和計(jì)劃的一致 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行 ? 其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評(píng)價(jià)； ? 一致和可行主要用于內(nèi)部評(píng)價(jià) 66 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本模式 審視潛在的戰(zhàn)略基礎(chǔ) 制定修正的 IFE矩陣 制定修正的 EFE矩陣 比較現(xiàn)行的與修正的 IFE 比較現(xiàn)行的與修正的 EFE 度量企業(yè)績(jī)效 比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程 采取糾正措施 是否有明顯的區(qū)別 繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃 是否有明顯的區(qū)別 是 67 安盛管理顧問有限公司 與所有者的價(jià)值觀或期望 一致的前提 對(duì)目標(biāo)的一般說法 對(duì)目標(biāo)的量化或更精確的描述 實(shí)施戰(zhàn)略的各步驟 (與經(jīng)營(yíng) 問題或具體個(gè)人有關(guān)） 對(duì)各步行動(dòng)的監(jiān)測(cè) ? 加強(qiáng)目標(biāo) ? 估計(jì)戰(zhàn)略和行為的有效性 ? 如果必要，修正戰(zhàn)略或行動(dòng) 對(duì)達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì) 戰(zhàn)略展望 戰(zhàn)略目標(biāo) 具體目標(biāo) 行為 /任務(wù) 控 制 激 勵(lì) 占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè) 飯店數(shù)保持持續(xù)增長(zhǎng) 每年 8%的增長(zhǎng)率 (即每年 增加 2500家麥當(dāng)勞店 ) 其中 2/3在美國(guó)海外 部分自己經(jīng)營(yíng) ,部分特許經(jīng)營(yíng) 飯店地點(diǎn)的選擇應(yīng)盡可能方便客戶的光臨 建筑飯店時(shí)使用節(jié)約成本的 標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì) 確保飯店里外都有吸引力 提供有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目 提高產(chǎn)品的口味 (特別是三明治系列） …… 將有事業(yè)心、善于經(jīng)營(yíng)、正直 符合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的特許經(jīng)營(yíng) 者培養(yǎng)成麥當(dāng)勞的所有者 舉 例 麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略 o一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司 68 安盛管理顧問有限公司 o關(guān)鍵議題 ◆戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ◆組織架構(gòu) ◆人力資源管理系統(tǒng) ◆營(yíng)銷管理系統(tǒng) 69 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍 ◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計(jì)的工作流程 ◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路 ◆制度制訂 70 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計(jì)的目的及范圍 不存在某種普遍使用的，標(biāo)準(zhǔn)的、最好的組織結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)特別是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、人員素質(zhì)、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級(jí)、授權(quán)、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以流程化管理為核心、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，從而為銀行的管理與運(yùn)行構(gòu)建良好的結(jié)構(gòu)平臺(tái)。 大 小 規(guī) 模 73 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計(jì)的目的及范圍 設(shè)計(jì)符合企業(yè)要 求的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 設(shè)計(jì)工作任務(wù) 圖和管理流程 設(shè) 計(jì) 范 圍 具 體 成 果 －分析現(xiàn)有組織的效能 －組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／革新 －職能的分類與界定，設(shè)置職能部門 －確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 －對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化改造 ESIA： 清除／簡(jiǎn)化／整合／自動(dòng)化 －流程實(shí)施，控制及持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì) －設(shè)計(jì)工作任務(wù)圖，明確崗位坐標(biāo)位置與業(yè)務(wù)聯(lián)系 －流程責(zé)任者及相關(guān)者關(guān)鍵崗位定義、技能及能力 要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制 74 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計(jì)的目的和范圍 ◆組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計(jì)的工作流程 ◆組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路 ◆制度制訂 75 安盛管理顧問有限公司 o組織設(shè)計(jì)的基本原則 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。但是，國(guó)際上通行的組織構(gòu)造意味著更接近規(guī)范的 市場(chǎng)和復(fù)雜的客戶需求，在這一點(diǎn)上，對(duì)他們的借鑒有利于我們對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造的認(rèn)識(shí)。 列舉分析企業(yè)需設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，明確關(guān)鍵職能 182。 對(duì)流程再造和運(yùn)行制度進(jìn)行局部試點(diǎn) 182。 管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙， 在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長(zhǎng)度及有效反饋機(jī)制，使決策時(shí)間、信息流動(dòng)時(shí)間增長(zhǎng)。 ?責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 87 安盛管理顧問有限公司 o通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu) 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 信貸 儲(chǔ)蓄 缺點(diǎn)： 命令鏈混亂； 責(zé)權(quán)劃分不清 外掛公司 外掛公司 外掛公司 支 行 88 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述 城市商業(yè)銀行是當(dāng)?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C(jī)構(gòu) 。 編制工作說明書，和業(yè)務(wù)流程圖 182。 確定設(shè)計(jì)的主要思路和原則 182。 發(fā)展階段對(duì)組織架構(gòu)的要求： 戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的要求： ?戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于成本盡量低的市場(chǎng)擴(kuò)張，比較合適的結(jié)構(gòu)是 職能式結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)加強(qiáng)的職能包括：營(yíng)銷理念促進(jìn)存款的持 續(xù)增長(zhǎng)、企業(yè)的內(nèi)部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、 人力資源的提升。組織設(shè)計(jì)反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。 利用平衡記分卡，可以將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，并轉(zhuǎn)化為銀行切實(shí)可行的操作方案，責(zé)任落實(shí)到具體的支行、職能部門、工作崗位等。 然后結(jié)合我們的愿景和定位，我們才能制定出“能而且愿”的、真正適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略 56 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 內(nèi)外部矩陣 ? I F E 總加權(quán)評(píng)分 高 中 低高中低EFE總加權(quán)評(píng)分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ?落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長(zhǎng)型和建立型部門。 將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS、 ES的平均分?jǐn)?shù)。 市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論： ? 從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結(jié)構(gòu)。 ? 使用方法：威脅 — 機(jī)會(huì) — 弱點(diǎn) — 優(yōu)勢(shì)矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG矩陣）