【正文】 量、成本、速度方面如何平衡？ ? 為實(shí)現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團(tuán)需要對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目進(jìn)行怎樣的動(dòng)態(tài)監(jiān)控？ ? 成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達(dá)到成本最優(yōu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 ?成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。 27 由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本 總部負(fù)責(zé)成本 策略 的制定 區(qū)域中心負(fù)責(zé) 貫徹執(zhí)行 總部制定的 成本策略 28 目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一 ? 標(biāo)準(zhǔn)化問題可減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)約成本 ? 目前項(xiàng)目后評(píng)估沒有， 沒有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理的數(shù)據(jù)庫供各項(xiàng)目公司參考從而減少再犯錯(cuò)誤的幾率。 ? 成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實(shí)時(shí)反饋到總部，例如： PM中的造價(jià)控制表信息滯后 成本信息反饋 31 同時(shí)，區(qū)域中心也沒能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控 目前的主要問題是非重大設(shè)計(jì)變更在項(xiàng)目公司就可解決，沒能及時(shí)反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后 項(xiàng)目總監(jiān)判斷是否重大變更 相關(guān)單位提出變更 如是重大變更，則項(xiàng)目合約部測算 項(xiàng)目總監(jiān)決定是否 i變更 1 2 3 4 上報(bào)區(qū)域總裁審批 5 32 彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式： ? 增加 《 定位預(yù)算流程 》 （表單：造價(jià)控制表） ? 完善定標(biāo)作業(yè)指引，中標(biāo)通知作業(yè)指引 ? 優(yōu)化供方資格管理流程 ? 增加項(xiàng)目后評(píng)估流程及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理指引 ? 規(guī)定區(qū)域中心在 PM中的造價(jià)控制表信息發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)更新，從而能反映成本的動(dòng)態(tài)變化 ? 根據(jù)其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整項(xiàng)目成本預(yù)算 ?總部成本管理部 ?成本動(dòng)態(tài)信息傳遞 ?區(qū)域中心成本管理部 33 資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個(gè)牽頭部門對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級(jí)系統(tǒng)不完善 董事長 世源采購 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 酒店投資管理 成本管理部 營銷公司 ? 未來企業(yè)競爭會(huì)轉(zhuǎn)換成供應(yīng)鏈之間的競爭； ? 集團(tuán)對(duì)資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 ?多個(gè)區(qū)域公司部門負(fù)責(zé)人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善； ?合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定方面，某個(gè)部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？ ?集團(tuán)對(duì)工程管理方面的沒有具體的責(zé)任部門，在工程規(guī)范、工程進(jìn)度管理方面無法給予區(qū)域和項(xiàng)目公司指導(dǎo)和監(jiān)控 ?合作過程中的履約評(píng)估體系不完善，得不到區(qū)域 /項(xiàng)目公司配合 ?世源采購和項(xiàng)目溝通問題，應(yīng)急采購的流程 34 合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴 有影響力 的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作伙伴 普通合作伙伴 競爭性 /技術(shù)性 合作伙伴 增值率 高 低 低 高 競爭力 序 評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)指數(shù) 號(hào) 因素 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1 進(jìn)貨時(shí)間短 2 進(jìn)貨期回復(fù) 3 時(shí)間指定 4 斷貨事先通知 5 多品種少量配送 6 次品減少 7 無損壞配送 8 多頻道配送 9 配送時(shí)間帶的安排 A企業(yè) B企業(yè) 35 2023年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu) 資金管理中心 財(cái)務(wù)管理部 審計(jì)法務(wù)部 項(xiàng)目管理部 采購部 創(chuàng)新研究部 物業(yè)管理部 人力資源部 董事會(huì)辦公室 董事會(huì) 總經(jīng)理 一線公司 產(chǎn)品品類部 企劃部 辦公室 2023年以前，萬科一直采取相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)模式。 2023年后，在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬科由過去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)， 賦予了一線公司更大的操作空間。 36 未來萬科的資源整合 目前的價(jià)值觀 未來的價(jià)值觀 我們是甲方，合作伙伴聽我的 相互尊重，合作共贏 我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準(zhǔn) 我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持 我是專家，我比合作伙伴更專業(yè) 認(rèn)可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢(shì)并最大發(fā)揮 最低價(jià)中標(biāo)最符合企業(yè)利益 為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體 。 。 項(xiàng)目管理顧問 。 工程總包 設(shè)計(jì)總包 分包 1 甲供材 材料供應(yīng) 。 建筑設(shè)計(jì) 37 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)部的價(jià)值沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。 和世茂品牌的相關(guān)度； 和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度； 和世茂服務(wù)的相關(guān)度。這將是下一步流程優(yōu)化的一個(gè)重要工作。 ? 運(yùn)營管理部目前的監(jiān)控得不到相關(guān)部門的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補(bǔ)充或者在關(guān)鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。 ? 要求運(yùn)營管理部提供的 KPI指標(biāo)需重新審視，運(yùn)營管理部不應(yīng)該直接考核項(xiàng)目公司，應(yīng)該結(jié)合區(qū)域?qū)?xiàng)目的考核結(jié)果來對(duì)項(xiàng)目公司做出一個(gè)評(píng)價(jià) ? 運(yùn)營部對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能和區(qū)域?qū)?xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復(fù)工作？ ? 目前集團(tuán)缺戰(zhàn)略的制定與實(shí)施監(jiān)控的部門，運(yùn)營管理部的職責(zé)中要不要包括戰(zhàn)略管理？ 總部運(yùn)營管理部 項(xiàng)目公司 績效評(píng)價(jià) 計(jì)劃管理 其他制度管理 流程管理體系 運(yùn)營分析 預(yù)算管理 49 此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控也是運(yùn)營管理部目前需要解決的主要問題 總部運(yùn)營管理部 動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系 尚未完全建立 ?項(xiàng)目投資管理 ?設(shè)計(jì)管理 ?營銷管理 ?項(xiàng)目整體運(yùn)作管理 ?工程管理 ?成本管理 目前運(yùn)營管理部對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式 —— 摘自 《 訪談?dòng)涗?》 50 在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運(yùn)營管理部的部門定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應(yīng)世茂進(jìn)行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理部門職責(zé) ? 明晰運(yùn)營管理部的職責(zé)范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項(xiàng)目公司的斷層。 項(xiàng)目信息 區(qū)域公司信息 項(xiàng)目信息 集團(tuán)總部 信息化 應(yīng)用 世茂集團(tuán) 戰(zhàn)略目標(biāo) 52 進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營管理體系是解決問題的基礎(chǔ) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略 確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動(dòng)修正部門 確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略 尋找集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法 1 2 3 4 世茂集團(tuán) 世茂集團(tuán)、咨詢 世茂集團(tuán)、咨詢 咨詢 53 首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會(huì)） 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部 酒店投資管理 審計(jì)部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會(huì)）職責(zé)： ? 制定世茂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實(shí)施計(jì)劃，并形成文字描述； ? 分解集團(tuán)戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實(shí)施措施； ? 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，并提出滾動(dòng)修正方案； ? 集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營等）的分析與評(píng)估； ? 確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品線 管理線 支持服務(wù)線 54 對(duì)世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部 酒店投資管理 審計(jì)部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 資源整合戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 55 增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部 酒店投資管理 審計(jì)部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 資源整合戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 客戶 56 確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部 酒店投資管理 審計(jì)部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 管理監(jiān)控線 區(qū)域公司、項(xiàng)目公司 57 確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。 確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 職能部門定位修正 區(qū)域公司職能修正 增加或修改職能 戰(zhàn)略實(shí)施流程 確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域 /項(xiàng)目 公司的監(jiān)控方向 增加 /修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì) 避免：業(yè)務(wù)部門下放后集團(tuán)空心化嚴(yán)重，隨著區(qū)域公司不斷強(qiáng)勢(shì)， 最終令集團(tuán)職能部門無所適從 避免：職能部門定位不清晰，區(qū)域公司和集團(tuán)公司邊界不清晰現(xiàn) 象；公司在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的核心能力得不到培養(yǎng) 避免：集團(tuán)職能部門相互推委，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性不強(qiáng) 避免：各區(qū)域差異化增加，產(chǎn)品差異化增加，對(duì)世茂品牌造成負(fù)面 影響 避免：各區(qū)域運(yùn)營管理不確定性增加，最終管理失控；財(cái)務(wù)危機(jī) 58 目錄 一． 前階段工作回顧 二． 世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀 三． 世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 四． 下階段工作計(jì)劃 59 作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務(wù)流程管理體系 流程編號(hào) 流程名稱 指引編號(hào) 指引名稱 SHM SJ LC001 設(shè)計(jì)顧問管理流程 SHM SJ LC00 4 方案設(shè)計(jì)管理流程 SHM SJ LC00 5 初步／擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程 SHM SJ LC00 6 施工圖設(shè)計(jì)管理流程 SHM SJ LC00 7 景觀設(shè)計(jì)管理流程 SHM SJ LC00 7 設(shè)計(jì)變更管理流程 SHM SJ LC00 9 精裝修設(shè)計(jì)管理流程 材料（設(shè)備）選型定板管理流程S HM CG