【正文】 供應處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長室運輸處科技委辦公室生活服務公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學技術(shù)委員會公司管理委員會總工程師、副總經(jīng)理、總會計師研發(fā)中心計算中心科技處檔案處項目辦r機關(guān)綜合職能機構(gòu) 6個r生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機構(gòu) 18個r后勤服務機構(gòu) 5個綜合財務部備選方案：成立投資管理部以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司 控股子公司 參股公司物理隔離勞動關(guān)系改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進行管理r在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動關(guān)系過渡r以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營性 r投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨立經(jīng)營，只是作為管理功能蓄水池作用r將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待公司工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣第二步改革的目標是：到 2023年底實現(xiàn) 11部 1室的組織框架**工業(yè)（集團）有限公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財務部 項目管理部隨著各項業(yè)務的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務成熟獨立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式（集團）公司通用航空事業(yè)部 航空維修事業(yè)部 投資管理公司殲七項目部 超七項目部 型號項目部民機事業(yè)部波音項目部 空客項目部 項目部項目部項目部項目部項目部10部 1室專業(yè)廠 項目部 項目部軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財務等部門某集團公司辦公室綜合計劃部 人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務部超七項目殲七項目項目企業(yè)發(fā)展部 法律審計部 綜合管理部民機事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部財務部項目項目項目第三步改革，在 2023年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團化經(jīng)營格局**工業(yè)（集團）公司公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務部專業(yè)廠供應公司專業(yè)廠動力公司綜合管理部機關(guān)總部機關(guān)10部 1室非軍機產(chǎn)品和零部件制造，實現(xiàn)控股經(jīng)營軍機產(chǎn)品制造保留在集團內(nèi)部，實現(xiàn)項目管理在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)公司的資本運作和控股經(jīng)營公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司飛機制造公司公司控股公司職能部室為了配合機構(gòu)調(diào)整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。逐步增加工資浮動幅度利用量化指標的 KPI考核，將考核與工資掛鉤，逐步加大浮動工資比例，雙向拉大差距，增加薪酬浮動幅度，達到搞活分配機制的目的。資料來源 :某集團資料戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng)信息相關(guān)部門 相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀信息支持體系存在的問題體改辦科技處情報室計劃處規(guī)劃室辦公室調(diào)研科沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律信息市場信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報告缺少競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息側(cè)重于企業(yè)基礎(chǔ)管理、綜合管理、管理課題的研究工作側(cè)重于科技情報的收集、翻譯、出版根據(jù)上級、市場信息、公司發(fā)展需要、公司領(lǐng)導決策，制定公司長期規(guī)劃廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營的新聞性信息， 由其辦公室進行整理科委決策室資料來源 :某集團資料 內(nèi)部訪談其次， 某集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃 /戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前公司的決策方式某集團企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析資料來源 :某集團資料 內(nèi)部訪談第三， 某集團現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但總體是不完善、不規(guī)范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計劃的時間跨度過短，缺乏連貫性資料來源 :某集團宣傳資料某集團戰(zhàn)略：強壯主體，豐滿兩翼。） 2023年銷售收入 100億。）戰(zhàn)略 目標體系實施方案和策略某集團現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標和財務目標體系組織、預算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線某集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系內(nèi) 容 公司戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間進度? 510年發(fā)展規(guī)劃? 發(fā)展的階梯? 年度發(fā)展重點及連貫性?公司的核心能力是什么？?公司的核心業(yè)務單元是什么？?公司各業(yè)務單元的發(fā)展步驟是什么？?公司將向客戶提供什么增值服務和產(chǎn)品？? 公司主要目標領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…? 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？ …? 公司提供什么樣的 產(chǎn)品 /服務？幾大類中哪個大類是重點發(fā)展的？? 各部分的發(fā)展比例？?2023年銷售收入 50億?2023年銷售收入 100億 ？？對比來看，某集團戰(zhàn)略體系存在三方面問題一體兩翼 2023年銷售收入 50億 2023年銷售收入 100億以年度計劃為主， 逐年滾動制定問題一：應界定戰(zhàn)略的時間跨度，通常應在十年或十年以上。問題三：應明確戰(zhàn)略期內(nèi)，實現(xiàn)目標的行動綱領(lǐng)，回答如何做的問題。主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略未設(shè)定時限；目標過于單一，不系統(tǒng)，戰(zhàn)略無法向 下落實；實施策略的時間跨度過短，缺乏連貫性。資料來源：咨詢公司訪談用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào) 3 、5 、 7648 、 9客戶計劃財務輔助部門問題一：公司計劃制定不準，計劃外項目太多公司計劃制定不準，計劃外項目太多計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導，導致計劃形同虛設(shè)有些計劃項目不是必須的，有的必須項目又沒有列入計劃項目，計劃沒有起到真正的作用計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視某集團的計劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃的銜接不夠 ，各部門細化的計劃制定不夠準確公司使命戰(zhàn)略經(jīng)營目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（長期計劃）重大經(jīng)營問題實施計劃企業(yè)計劃戰(zhàn)略項目計劃項目進度管理計劃?軍機?民機?通用飛機?航空維修?技術(shù)?生產(chǎn)?質(zhì)量?人力資源?物料?財務各部門計劃公司目前的計劃管理主要集中在企業(yè)計劃相對于計劃的制定，某集團計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況如何，計劃處都不知道經(jīng)批準的計劃戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃研究項目 /職能實施計劃季度檢查與計劃調(diào)整實施計劃 季度會議戰(zhàn)略計劃實施計劃計劃的檢查和調(diào)整功能不夠，許多計劃的執(zhí)行情況計劃處不知道關(guān)鍵節(jié)點處生產(chǎn)計劃制定和調(diào)整不夠準確，導致項目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大新項目的生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃數(shù)控中心月度生產(chǎn)計劃調(diào)整新項目生產(chǎn)故障以及其他情況導致生產(chǎn)計劃沒有完成調(diào)整后的生產(chǎn)計劃正常的生產(chǎn)運營實際狀況：主管項目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項目的緊迫性，以確保本項目的生產(chǎn)進度。原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。計劃執(zhí)行不夠嚴肅，有的部門存在更改計劃的現(xiàn)象月度生產(chǎn)計劃專業(yè)廠月度生產(chǎn)計劃調(diào)整調(diào)整后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)制造在制品庫存增加材料發(fā)放計劃實際狀況：由于某個月工時量較少，車間自行對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)計劃提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫存增加，提高了制造成本。如果按照正常的計劃，沒有材料發(fā)放計劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料。有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增加了工作的協(xié)調(diào)量各資金使用部門 財務處實際過程中產(chǎn)生大量的計劃外需求匯總整理 資金預算計劃處年度需求計劃填寫年度各類需求計劃 ？審批填寫計劃外 項目申請 資金籌措實際的計劃外項目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導簽字，另外計劃與財務之間要進行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時候溝通不充分，會給實際工作帶來好多不便，有的項目說計劃已經(jīng)批準了，但財務說沒錢，但有的時候，要辦一件事，領(lǐng)導審批后，到財務處領(lǐng)錢，財務說沒有計劃。另一方面：當要了解公司預算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預算分析考核報告公司沒有真正意義上的預算，所謂的預算只是年度經(jīng)營計劃目標公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標預算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計劃銷售預算 生產(chǎn)預算銷售收入與成本銷售費用財務費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預算 資本預算成本費用預算資料來源：公司財務制度專項預算研制項目等費用預算真正的預算工作沒有進行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預算，導致公司的資金開支緊張，同時無法進行有效控制公司財務預算執(zhí)行缺乏細致的考核 —— 缺乏對各個責任中心系統(tǒng)、有效、嚴格的考核資料來源：公司財務制度集團公司控股子公司人事處等成本費用中心 利潤中心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦 采購部門財務處費用預算考核不夠嚴密預算執(zhí)行部門積極性不高，因為當年某預算指標執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應指標。預算指標突破后考核不嚴，因為法不責眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預算制定流于形式，預算目標不夠準確 —— 原因分析? 預算管理制度較細，但預算制訂的準確性較差，預算制訂沒有進行充分論證。? 各單位預算執(zhí)行情況沒有考核。DCAPP:有計劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進預算工作的改進完善措施較少， 預算系統(tǒng)的各個部門責、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預算系統(tǒng)的各個部門責、權(quán)、利不對等，不能達到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預算管理水平PC DAr對專業(yè)廠等部門年度預算關(guān)鍵點的適時控制與指導改進工作沒有到位。r預算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。問題三：部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用部門考核過于粗放，只有費用指標相對具體 考核體系執(zhí)行不嚴格部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用，僅有11％的公司領(lǐng)導認為對部門的績效考核是科學的僅有 11％公司領(lǐng)導認為對部門考核體系是科學合理的11%47%42%科學一般不科學問題：你認為公司部門的月度考核？（樣本量 21）資料來源：調(diào)查問卷職能部門考核指標過于粗放，不利于客觀的進行考核考核指標 考核內(nèi)容考核扣分 (%) 一次性扣款 (元 )與效益工資 +獎金掛鉤 單位 (責任者 )輕 中 重 輕 中 重部門一重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃 ,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標造成影響 (每項 ) 1 2 3部門二工作計劃 未按計劃進度完成，影響公司科研生產(chǎn)進度；工作質(zhì)量完成差，影響公司科研進度 1 2考核指標過于粗放，不夠量化，指標缺乏比較客觀的標準，考核過程中人為的因素太多。 問題：指標項為各部門重點指標，但分別考核時，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績指標； 考核內(nèi)容主