【正文】 各地分公司的經(jīng)營能力評估和跟進(jìn)。 客戶社會階層性分析和跟進(jìn)；人口流動性研究；城市化進(jìn)程調(diào)查； 戰(zhàn)略規(guī)劃 市場營銷部 市場研究 客戶研究 客戶需求研究；客戶生活習(xí)慣、價值觀等基礎(chǔ)研究； 項目客戶研究支持； 客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢研究；客戶細(xì)分研究；客戶定位； 品牌管理 銷售管理 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 人力資源部 …….. 18 萬科企劃部未來三年的三大重點(diǎn)工作（ 2023年）： 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施指導(dǎo)和監(jiān)控 聚焦區(qū)域的土地儲備 區(qū)域土地儲備跟蹤和規(guī)劃 聚焦區(qū)域的土地儲備跟進(jìn) 戰(zhàn)略實施業(yè)績檢查質(zhì)詢 戰(zhàn)略實施行動改進(jìn)落實跟蹤 年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施指導(dǎo) 萬科的三大戰(zhàn)略： 聚焦城市帶 精細(xì)化客戶細(xì)分 產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新 19 世茂集團(tuán)架構(gòu)部門職能定位問題解析 董事長 世源采購 投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計部 人力資源部 酒店投資管理 審計部 成本管理部 運(yùn)營管理部 營銷公司 ? 總體而言，由于集團(tuán)戰(zhàn)略（在哪里競爭－區(qū)域？如何競爭－核心能力？何時競爭－開發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層的思想里面，集團(tuán)部門缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，許多工作失去方向。 ? 企業(yè)在業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門之間的團(tuán)隊效應(yīng)無法體現(xiàn)。 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門和戰(zhàn)略滾動修正部門缺失。 ? 運(yùn)營管理部為戰(zhàn)略計劃分解部門，但本身對集團(tuán)戰(zhàn)略的不理解導(dǎo)致工作無法正確實施。 財務(wù)部 公共事務(wù)部 總經(jīng)理 物業(yè)部 IT部 行政采購部 法務(wù)部 客服部 產(chǎn)品線 管理線 支持服務(wù)線 20 世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 資源整合戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 21 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計部沒有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營銷公司和世源采購雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價值鏈，但沒有太多時間顧及 董事長 世源采購 技術(shù)、設(shè)計部 酒店投資管理 成本管理部 營銷公司 ? 產(chǎn)品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產(chǎn)品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢；設(shè)計部如何通過對設(shè)計整個流程的監(jiān)控達(dá)到該優(yōu)勢的實現(xiàn)？ ? 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設(shè)計部缺乏方向感。 ? 營銷公司和世源采購根據(jù)自己的理解實際上已經(jīng)在有意無意地形成公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 在實際操作過程中，營銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營銷公司甚至有專門的審圖人員，實際上承擔(dān)了設(shè)計部的職能。 世源采購已經(jīng)在公司的部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒有系統(tǒng)方向的。設(shè)計部并未在該方面做出指導(dǎo)。 22 中?？偛吭O(shè)計中心不惜犧牲項目進(jìn)度為代價，通過項目戶型和外立面設(shè)計的嚴(yán)格監(jiān)控實現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。 董事長 總部設(shè)計中心 總經(jīng)理 區(qū)域設(shè)計中心 子公司設(shè)計部 和設(shè)計公司對接，參與設(shè)計，并對設(shè)計結(jié)果負(fù)責(zé) 關(guān)鍵設(shè)計要素的審核 最關(guān)鍵設(shè)計要素（比如戶型和外立面）的審核 23 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向 部門之間協(xié)調(diào)存在一定難度 建筑設(shè)計部 工程管理部 成本管理部 財務(wù)部 營銷公司 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化體系：無法規(guī)劃 24 成熟產(chǎn)品 創(chuàng)新產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 淘汰 檢驗成熟 市場檢驗 成熟產(chǎn)品目錄 同行產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄 提煉完善 工廠化產(chǎn)品 生產(chǎn)方式升級 〔 產(chǎn)品分類 〕 〔 相互關(guān)系 〕 〔 集團(tuán)策略 〕 技術(shù)研究 推廣應(yīng)用 鼓勵提倡 支持引導(dǎo) 萬科的產(chǎn)品分類管理 25 標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品體系 空間尺度 功能組織 部品性能 物理指標(biāo) 設(shè)備要求 ……… 居住要求 使用標(biāo)準(zhǔn) 性能標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 部品模 塊化 功能模 塊化 戶型模 塊化 組團(tuán)模 塊化 設(shè)計模塊 客戶行為 自我實現(xiàn) 尊重 歸屬 安全 生理需求 以設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程 26 成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)不理想 董事長 世源采購 技術(shù)、設(shè)計部 酒店投資管理 成本管理部 營銷公司 ? 公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)規(guī)模采購的方式來實現(xiàn)還是通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和對客戶需求的精準(zhǔn)把握來實現(xiàn)相對高的市場溢價？ 開發(fā)過程中在質(zhì)量、成本、速度方面如何平衡？ ? 為實現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團(tuán)需要對區(qū)域公司和項目進(jìn)行怎樣的動態(tài)監(jiān)控？ ? 成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達(dá)到成本最優(yōu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 ?成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產(chǎn)品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問題直接導(dǎo)致后續(xù)過多的設(shè)計變更或者合同談判等成本增加； ?項目成本管理流程未得到嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制指導(dǎo)書并沒有得到應(yīng)用； ?三級預(yù)算體系需要進(jìn)一步優(yōu)化。 27 由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本 總部負(fù)責(zé)成本 策略 的制定 區(qū)域中心負(fù)責(zé) 貫徹執(zhí)行 總部制定的 成本策略 28 目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項目經(jīng)驗的知識管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一 ? 標(biāo)準(zhǔn)化問題可減少設(shè)計變更，節(jié)約成本 ? 目前項目后評估沒有， 沒有一個經(jīng)驗管理的數(shù)據(jù)庫供各項目公司參考從而減少再犯錯誤的幾率。知識管理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生 盈利 水平 收入 成本 主業(yè)收入 非主業(yè)收入 人工成本 資本性成本 運(yùn)行成本 薪酬體系 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營策略和核心競爭力 世茂集團(tuán)成本策略 績效管理流程 明晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位 高效的企業(yè)文化 靈活的企業(yè)機(jī)制 “強(qiáng)強(qiáng)合作” 企業(yè)的核心競爭力 多樣的業(yè)務(wù)模式 29 成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體系 目標(biāo)成本下限 目標(biāo)成本上限 集團(tuán)總部 區(qū)域中心 項目部 目標(biāo)成本逐級縮量分解 成本動態(tài)監(jiān)控 30 區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能對區(qū)域中心的成本動態(tài)變化進(jìn)行有效的實時監(jiān)控 總部成本管理部 區(qū)域中心 目標(biāo)預(yù)算分解 成本動態(tài)監(jiān)控 ? 目標(biāo)預(yù)算分解：總部的目標(biāo)成本不能有效及時分解到區(qū)域和項目，預(yù)算目標(biāo)分解的上報不及時。 ? 成本動態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實時反饋到總部，例如： PM中的造價控制表信息滯后 成本信息反饋 31 同時，區(qū)域中心也沒能對項目公司的成本動態(tài)變化進(jìn)行有效的實時監(jiān)控 目前的主要問題是非重大設(shè)計變更在項目公司就可解決，沒能及時反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后 項目總監(jiān)判斷是否重大變更 相關(guān)單位提出變更 如是重大變更，則項目合約部測算 項目總監(jiān)決定是否 i變更 1 2 3 4 上報區(qū)域總裁審批 5 32 彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式： ? 增加 《 定位預(yù)算流程 》 （表單：造價控制表） ? 完善定標(biāo)作業(yè)指引，中標(biāo)通知作業(yè)指引 ? 優(yōu)化供方資格管理流程 ? 增加項目后評估流程及項目經(jīng)驗知識管理指引 ? 規(guī)定區(qū)域中心在 PM中的造價控制表信息發(fā)生變化時要及時更新，從而能反映成本的動態(tài)變化 ? 根據(jù)其他項目經(jīng)驗不斷調(diào)整項目成本預(yù)算 ?總部成本管理部 ?成本動態(tài)信息傳遞 ?區(qū)域中心成本管理部 33 資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個牽頭部門對合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級系統(tǒng)不完善 董事長 世源采購 技術(shù)、設(shè)計部 酒店投資管理 成本管理部 營銷公司 ? 未來企業(yè)競爭會轉(zhuǎn)換成供應(yīng)鏈之間的競爭； ? 集團(tuán)對資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠 總經(jīng)理 產(chǎn)品線 ?多個區(qū)域公司部門負(fù)責(zé)人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善； ?合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定方面，某個部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？ ?集團(tuán)對工程管理方面的沒有具體的責(zé)任部門，在工程規(guī)范、工程進(jìn)度管理方面無法給予區(qū)域和項目公司指導(dǎo)和監(jiān)控 ?合作過程中的履約評估體系不完善，得不到區(qū)域 /項目公司配合 ?世源采購和項目溝通問題，應(yīng)急采購的流程 34 合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴 有影響力 的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作伙伴 普通合作伙伴 競爭性 /技術(shù)性 合作伙伴 增值率 高 低 低 高 競爭力 序 評價 評價指數(shù) 號 因素 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1 進(jìn)貨時間短 2 進(jìn)貨期回復(fù) 3 時間指定 4 斷貨事先通知 5 多品種少量配送 6 次品減少 7 無損壞配送 8 多頻道配送 9 配送時間帶的安排 A企業(yè) B企業(yè) 35 2023年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu) 資金管理中心 財務(wù)管理部 審計法務(wù)部 項目管理部 采購部 創(chuàng)新研究部 物業(yè)管理部 人力資源部 董事會辦公室 董事會 總經(jīng)理 一線公司 產(chǎn)品品類部 企劃部 辦公室 2023年以前，萬科一直采取相對集權(quán)的組織架構(gòu)模式。這使萬科的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證。 2023年后，在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬科由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)， 賦予了一線公司更大的操作空間。 萬科集團(tuán)定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。 36 未來萬科的資源整合 目前的價值觀 未來的價值觀 我們是甲方，合作伙伴聽我的 相互尊重，合作共贏 我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準(zhǔn) 我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持 我是專家，我比合作伙伴更專業(yè) 認(rèn)可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢并最大發(fā)揮 最低價中標(biāo)最符合企業(yè)利益 為客戶創(chuàng)造最大價值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體 。 。 項目管理顧問 。 。 工程總包 設(shè)計總包 分包 1 甲供材 材料供應(yīng) 。 分包 2 景觀設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計 室內(nèi)設(shè)計 。 建筑設(shè)計 37 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)部的價值沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。 董事長 世源采購 技術(shù)、設(shè)計部 酒店投資管理 成本管理部 營銷公司 ? 圍繞客戶信息管理、客戶投訴管理、客戶體驗管理、客戶價值管理和客戶互動管理的 CRM平臺尚未建立； CRM系統(tǒng)注重于存檔功能； ? 客服部和物業(yè)部沒有真正參與產(chǎn)品的實現(xiàn)，而是充當(dāng)一個救火部門； ? 客服部和物業(yè)部如何參與設(shè)計部實現(xiàn)客戶語言到技術(shù)語言的轉(zhuǎn)變；如何參與到營銷公司，實現(xiàn)客戶關(guān)系營銷是集團(tuán)需要考慮的問題； ?