【正文】 松，工作節(jié)奏慢，工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其原因，是員工的危機(jī)意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。 4． 凝聚力不強(qiáng) 具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業(yè)情結(jié)”，因而對公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。 . 人力資源的開發(fā)利用問題 公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機(jī)構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才 的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又 沒有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。 另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。 3. 關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議 以上對集團(tuán)存在的主要問題作了概括說明，對于集團(tuán)的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。 集團(tuán)面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問題。 在調(diào)查訪談過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？” 集團(tuán)存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類： 一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題； 一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。 假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。 . 關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對策建議 集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于： 發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期， 加快項目開發(fā)速度，以速度擴(kuò)張規(guī)模，以速度帶動效益，實現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā) 展 。 要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。 公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應(yīng)速度，使整個公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。 公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計開發(fā)－－預(yù)決算－－融資－－工程－－策劃 －－銷售－－客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時要加強(qiáng)對各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。 流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評價。 2．整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率 在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運(yùn)作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人 的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會和整合配置資源方面。 公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實行直接責(zé)任人的集中管理。 3．合理授權(quán)，強(qiáng)化項目組運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過程中，以項目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶 頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過合理授權(quán)建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。 項目組不僅應(yīng)設(shè)置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時的項目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。 項目組運(yùn)作的幾個關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)項目組長；明確界定項目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對其運(yùn)作過程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系 公司實行業(yè)務(wù)流程運(yùn) 作時，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標(biāo)體系，尤其是要對 業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時的監(jiān)控與評價。 . 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議 對公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是： 通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。 與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團(tuán)的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要 。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關(guān)鍵問題，提出有針對性的解決對策。 1．穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策 公司應(yīng)把人力資源隊伍的建設(shè)作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依 靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。 2．建立公正的價值評價體系 公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評價與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對公司的信任。 公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點(diǎn)。 通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者 的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。 3．構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機(jī)制 公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構(gòu)筑 有集團(tuán)特色的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。 工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資報酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。 公司應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。 作為工資報酬制度的有機(jī)組成部分，推行員工持股制度，以 此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。 第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。如 部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計劃的制定與實施等。 以上是我們在集團(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅信某人能精誠團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團(tuán)能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。 4. 附件：某 員工基本心態(tài)調(diào)查 《組織狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計結(jié)果分析 本次調(diào)查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認(rèn)識和把握。調(diào)查面對集團(tuán)各級各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷 101份，回收問卷 101份 ,回收率 100%。說明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。 全部調(diào)查的單項選擇題共有 119 題，分為 10 大類： 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 2. 公司的戰(zhàn)略與決策 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 4. 部門關(guān)系 5. 規(guī)章制度 6. 管理者與被管理者 7. 報酬與福利待遇 8. 員工對公司的信心 9. 員工對工作的看法 對于每一個問題的答案 ，答 A給 5 分，答 B 給 4 分，答 C 給 3分，答 D 給 2分，答 E給 1 分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。 下面分別對上述 10 類問題的統(tǒng)計結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡要地分析和評價。 1. 企業(yè)文化、使命和愿景 關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)” 2 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化 ” 3 “我對公司的未來充滿信心 ” 尤其是第一題得分較高（ ），變異系數(shù)也很小。 %的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的， 并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨(dú)具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機(jī)會較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事。 關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 12 “公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的 ” 17 公司的重大決策是 經(jīng)過民主決策做出的 15 “在我周圍的所有員工對組織目標(biāo)都很清楚 ”