如何有效的成本控制-在線瀏覽
2025-03-19 11:07本頁面
【正文】 不排除有些零部件功能效用大，而成本耗 費(fèi) 相 對(duì) 低，有些零部件功能效用低，而成本耗 費(fèi) 相 對(duì) 大的情況。 表 1 零件 A B C D E F 得分功能系數(shù)A 1 0 1 1 1 4 B 0 1 0 0 0 1 C 1 0 1 0 0 2 D 0 1 0 0 0 1 E 0 1 1 1 0 3 F 0 1 1 1 1 4 合 計(jì) 15 1根據(jù)計(jì)算結(jié)果，可以看出這六個(gè)零部件對(duì)丙產(chǎn)品的重要程度依次為 A、 F并列第一， E第二， C第三， B、 D并列第四。 零件 功能 評(píng)價(jià)系數(shù)設(shè)計(jì)成本成本系數(shù) 價(jià) 值 系數(shù) 按功能系數(shù)分配的目 標(biāo) 成本應(yīng) 降低的成本 額1 2 3=2/2580 4=1/3 5=2400*1 6=25A 700 B 258 C 400 D 172 E 450 F 600 合計(jì)1 2580 1 180根據(jù)計(jì)算結(jié)果， A、 D的價(jià)值系數(shù)等于 1或接近 1， B、 C的價(jià)值系數(shù)小于 1，而E、 F的價(jià)值系數(shù)大于 1，顯而易見，企業(yè)應(yīng)將降低設(shè)計(jì)成本的重點(diǎn)放在 B、 C兩個(gè)零部件上。 （二）、 價(jià) 值 工程分析 法42 ? 為 了使 產(chǎn) 品的 設(shè)計(jì) 方案達(dá)到最 優(yōu) 化， 應(yīng) 同 時(shí) 提出幾種不同的 設(shè)計(jì) 方案， 圍繞產(chǎn) 品功能 進(jìn) 行技 術(shù)評(píng) 價(jià)， 圍繞經(jīng)濟(jì) 效益 進(jìn) 行 經(jīng)濟(jì)評(píng) 價(jià)， 圍繞 社會(huì)效益 進(jìn) 行社會(huì) 評(píng) 價(jià)。 對(duì) 方案的 評(píng)選 ，可采用定量 評(píng) 價(jià)法和 優(yōu) 缺點(diǎn)列 舉 法等， 評(píng) 價(jià)的原 則 是： A設(shè)計(jì) 成本必 須 小于目 標(biāo)成本； B設(shè)計(jì) 方案在技 術(shù) 上是可 獲 得性的； C在一定的前提下，成本耗 費(fèi) 是最低的或成本利 潤 率是最高的； D要考 慮 社會(huì)效果。 最后， 對(duì) 整個(gè)價(jià) 值 工程活 動(dòng) 可能取得的 經(jīng)濟(jì) 效果 進(jìn) 行 測(cè) 算，用數(shù)據(jù)來 進(jìn) 行成果 評(píng) 價(jià)。（ 改進(jìn)后單位成本降低額 / 改進(jìn)前單位成本） * 100%（改進(jìn)前單位成本 改進(jìn)后單位成本） *預(yù)計(jì)年產(chǎn)量 價(jià)值工程活動(dòng)費(fèi)用（二）、 價(jià) 值 工程分析 法43三、目標(biāo)成本管理模式 (邯鄲鋼鐵總廠案例 )1．這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：① ? 由過去的計(jì)劃價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的 “ 正算法 “ ，改為以市場價(jià)格為依據(jù)的倒推法。④ 明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來 ？針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因， 45成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是 :① 將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo) ？ 分廠、車間、班組和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價(jià)因素，消化于各個(gè)環(huán)節(jié)② ？ 聯(lián)利計(jì)酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議46③ 將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況 ? 凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù) 3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級(jí)④ 為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月 2日由分廠自己核對(duì)， 3日由總廠進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎(jiǎng)金。 卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏482． 雙重成本否決有兩重含義：一是對(duì)未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金， 并對(duì)未完成成本或費(fèi)用計(jì)劃的單位，除堅(jiān)決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的 10%， 二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對(duì)制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財(cái)務(wù)指標(biāo)， 實(shí)行單項(xiàng)否決考核， 凡這些指標(biāo)中任何一項(xiàng)未完成計(jì)劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。（ 1）質(zhì)量方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 2）組織方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 3）庫存方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 4）決策方面的極限成本管理 “ ？ ”零缺陷零管理層零庫存零失誤極限成本管理50什么是企業(yè)信息化？ 第一個(gè)層面是 第二個(gè)層面是 的信息化?！ 〉谌齻€(gè)層面是 的信息化 。數(shù)據(jù)流程決策四、通過信息化降低成本51? 1）、 使財(cái)務(wù)管理真正成為 l有效的 l的預(yù)算管理l集中的 2）、 創(chuàng)新 運(yùn)作模式，保證對(duì)市場的快速反應(yīng)。 4）、 +53節(jié)省資金 21億元降低成本 ??庫存周轉(zhuǎn)54節(jié)省成本 ??積壓損失55節(jié)省資金 降低成本 ??應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)56降低成本應(yīng)收帳壞帳57內(nèi)部管理 ERP產(chǎn)生的效益產(chǎn)生效益的方面 實(shí)施 ERP前 實(shí)施 ERP后市場方面平均交貨時(shí)間 11天 57天應(yīng)收帳周轉(zhuǎn) 23天 15天內(nèi)部運(yùn)作方面定單平均日處理量 13件 314件集團(tuán)結(jié)帳天數(shù) 30天 6天平均打款時(shí)間 定單周期 75小時(shí) 58小時(shí)結(jié)賬天數(shù) 20天 1天加班人次 70人 7人財(cái)務(wù)報(bào)表 30天 25天 58五、 如何控制成本59浪費(fèi)概念． 10%浪費(fèi)＝ 100%營業(yè)額．第二次浪費(fèi)更可怕．時(shí)間管理M公司生產(chǎn)單一產(chǎn)公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為品，年生產(chǎn)能力為400000單位。 1998年度只生產(chǎn)并銷售年度只生產(chǎn)并銷售100000單位，該年單位，該年度既沒
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