【正文】 。 不同人員對加班的不同心態(tài) 不 同 人 員 不 同 心 態(tài) 經(jīng)營者：老板 加班就得多付工資，多耗動能，增加設(shè)備磨損，如果天天有訂單，還可以接受。 你自己：班組長 完不成任務(wù)不加班怎么辦？該加才加，沒有辦法啊。如果能按法定假的標(biāo)準(zhǔn)給加班費(fèi)就好了。 ◆ 第二步，別把今天的事留到明天。 （四）合理分配，依靠組織來推進(jìn)工作 ● 什么時組織？ ——企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營管理的目的而建立健全起來的處理業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，以保證企業(yè)中的每一個成員能按照一定的規(guī)章、程序去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的人事安排和員工間的責(zé)任與權(quán)利結(jié)構(gòu)安排。 ▲通過計劃、規(guī)章、程序的整合、溝通、連接使整體的力量放大。 班組長能夠在自己的班組內(nèi)進(jìn)行有效合理的分工，讓每個員工明確自己的本職工作，才能有效地出去矛盾，解決問題，節(jié)約工作時間。 ● 用 QCD改善的方法 用 QCD改善的方法 ,改善工作方法 ，提高直接工作時間的比率，減少等待的時間，提高勞動生產(chǎn)率。改善工具 ? 降低返工工作 ? 減少檢查工作 效 果 ⑵ 提高直接工作時 間的比率 ● 減少等待機(jī)器的時間 ● 減少等待材料的時間 ● 減少計劃時間 ● 工序的平均化 （五）第一次就把事情做對 “ 第一次就把事情做對 ” 是控制成本的直接有效的辦法 一位著名企業(yè)家曾經(jīng)說過： “ 給企業(yè)造成嚴(yán)重浪費(fèi)的行為，就是員工不能第一次就把事情做對。 ◆ 班組長必須理解上司交給的任務(wù)怎么做是對的，還要把你的正確的理解明白無誤地向你的下屬做交代。 ? 案例：降落傘的合格率 面對競爭激烈的市場，企業(yè)永遠(yuǎn)都無法說： “ 我已經(jīng)盡力了，你降低一些要求吧。 作為班組長，不僅你自己、還要帶領(lǐng)全班組養(yǎng)成 “ 第一次就把事情做對 ”“ 每一次都把事情做對 ” 的習(xí)慣，這無論是對自己還是對企業(yè)來說都是最大的節(jié)約。 步驟：列出 “ 等 ” 的清單 寫出改變 “ 等 ” 的方法 走出改變 “ 等 ” 的第一步。 換工作服后等上班 3 在椅子上坐一會 巡視更衣室衛(wèi)生情況及員工個人物品擺放是否整齊。 一個團(tuán)隊僅有良好的愿望和熱情是不夠的，要積極引導(dǎo)，并靠明確的規(guī)則來分工協(xié)作，這樣才能整合大家的力量。 團(tuán)隊協(xié)作需要默契，但這種習(xí)慣是靠長期日積月累的協(xié)作達(dá)成的。 一個任務(wù)發(fā)出后，要有標(biāo)準(zhǔn)，有落實(shí)的人，有檢查的時間和方法。 （一） “ 六奴仆 ” 法 在工作中你有沒有這種類似現(xiàn)象？我們介紹一種 “ 六奴仆 ” 法，假如你是主人，你要用好六個仆人，他們會替你創(chuàng)造價值。 主人 Who 誰？ When 什么時間 ？ Where 什么地點(diǎn)？ What 什么任務(wù) ? Why 為什么 ? How 怎么做？ 也就是說，在你的工作指示、或你傳達(dá)上級的指令時，必須有這六項內(nèi)容，以保證指示、指令清晰完整。我們不能要求每一個員工都能聽懂上司的言外之意，與其讓員工煞費(fèi)苦心、費(fèi)時費(fèi)力地去揣摩上司的言外之意，還不如直截了當(dāng)把任務(wù)交代的明明白白，節(jié)省了因揣摩上司的言外之意的等待，以提高工作效率。 第二張牌：想要達(dá)到的目標(biāo)。 第四張牌：注意用最簡潔的信息傳遞方式?？梢援?dāng)面說的，就一定不要打電話，可以打電話的就不要書面通知（除規(guī)定的正式文本之外），可以書面通知的，就不要叫人傳遞。 班組長要用 “ 六奴仆 ” 法盡量準(zhǔn)確、快速發(fā)出指示，但同時還有評估員工的接收能力，如果你的下屬不具備接收能力的話，那就得反問自己，是否需要給以該員工培訓(xùn)。 在這幾張牌中， 最容易被班組長忽視的是其中第三張和第五張牌。因此，在這種情況下，迅速、準(zhǔn)確、有效地傳遞信息，就意味著節(jié)約了產(chǎn)品的成本。 另一類是由下而上，再由上級接受。 一般而言，信息交流在一個班組或一個組織中呈現(xiàn)一下幾種形態(tài)和處理方式： 生產(chǎn)現(xiàn)場信息交流的意義： 迅速解決工作中的問題。 分工協(xié)作，達(dá)成共識，提高效率 （三）如何改善現(xiàn)場信息交流渠道 提高信息交流手段 改善信息溝通渠道 ◆ 信息全通道型交流示意圖： 第四講：帶動左腦 減少動作的浪費(fèi) ◆ 坐電梯的啟示 你是否留意過，當(dāng)一個人有急事要趕著去做，如果必須坐電梯的才能到達(dá)工作的地方，請問他坐電梯的時候是先按樓層那個按鈕還是先按關(guān)門那個按鈕？用你的經(jīng)驗第一時間來回答。 ? “ 郝建秀工作法 ” 的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) 郝建秀工作法從管理的角度說，就是減少了動作浪費(fèi)。 ◆ 動作分析的目的： 盡量精簡一切多余動作，合并可連接的動作，以達(dá)到工作簡化、動作經(jīng)濟(jì)、省時省工的目的。 ◆ 減少動作浪費(fèi)對企業(yè)生產(chǎn)成本的影響： ◆ 為了更好地感受 IE法，你可以回家試一試 在做家務(wù)勞動的時候，是否可以省略某項動作，做起來更快捷一些。即觀察操作人員的動作順序和動作方法，按特定的方式將他的手、眼、身體其它部位的作業(yè)動作詳細(xì)記錄下來，依次分析并尋找改善的著眼點(diǎn)。 現(xiàn)場作業(yè) ； ； 。 二看 是否有單手保持、等待的行為，力求雙手同時動作 動作方法 爭取兩手同時一起動作、一起結(jié)束，或兩手一起反向或?qū)ΨQ動作。 活用夾具、設(shè)備 ，給動作對象定位。 要用力的動作或簡單動作可加上腳。 現(xiàn)場作業(yè) 動作方便為前提，作業(yè)區(qū)域越小越經(jīng)濟(jì)。 四看 是否可以節(jié)省某些動作要求，讓動作簡單輕松 動作方法 利用現(xiàn)有動作方向、慣性、重力等，減少出力動作。 活用夾具、 設(shè)備 要求設(shè)計 /采購部門改造 /訂制夾具、及手握工具，要求便于抓取，盡量使操作方向與機(jī)體運(yùn)動方向保持一致。 現(xiàn)場作業(yè) 利用慣性原理、彈道軌跡原理工作，保持工作的連續(xù)性，注意節(jié)奏。 由于人的動作是長期積累的一種習(xí)慣，很難變更，動作分析只是減少多余動作的起點(diǎn)。所以，在簡化動作后，將簡化動作進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，成為工作習(xí)慣。 凱旋 ? 我們來看一個活用夾具而減少動作的案例： 使用 原來的夾具，只能是一只手動作，并重復(fù)多次。時間節(jié)省了29%。隨著時間的推移，設(shè)備會很快地走向老化。 設(shè)備故障的主要原因 ——設(shè)備使用不當(dāng)。 ▲見下表： 設(shè)備故障的主要原因 應(yīng) 對 的 辦 法 機(jī)器使用磨損 每天清潔設(shè)備； 定期校正設(shè)備精度； 每次運(yùn)轉(zhuǎn)前按操作規(guī)程檢查； 定期潤滑和更換容易磨損的配件。 維護(hù)方法不當(dāng) 按 《 設(shè)備維護(hù)手冊 》 的要求工作； 定人定設(shè)備維護(hù)；對設(shè)備進(jìn)行日常清潔、潤滑、校正等。 為了保護(hù)設(shè)備，盡量不以最大的生產(chǎn)能力來預(yù)算產(chǎn)能，編制生產(chǎn)計劃時，按要求對設(shè)備保持定時維護(hù)。 根據(jù)供應(yīng)商 /設(shè)備設(shè)計人員提供的暫行方案執(zhí)行。 如 何 解 決 使 用 不 當(dāng) 的 問 題 （三）在操作和保養(yǎng)設(shè)備之前看說明書了嗎？ 有人甚至從來都沒看過設(shè)備的相關(guān)的說明書，還沒搞清楚要求就開始操作了。 ◆作為班組長，你可以用下列測試題，對你的下屬作一個調(diào)查： 你是否讀過車間（本班組）每一個設(shè)備的使用說明書？ （ 1分）讀過，還挑出里面的錯誤。 （ ） （ 3分）讀過，但沒看完。 （ ） （ 5分）從未看過。 （ ） （ 3分）同事教的。 （ ） （ 5分）自己想的。 （ ） （ 2分）清楚。 （ ） （ 4分）不太清楚。 （ ） 你是否參加過車間（本班組）所有設(shè)備操作的培訓(xùn)？ （ 1分）有。 （ ） （ 3分）少部分。 （ ） 你是如何了解車間（本班組）設(shè)備的保養(yǎng)時間？ （ 1分）看設(shè)備保養(yǎng)時間表。 （ ） （ 3分）看說明書 /操作要求。 （ ） （ 5分）憑感覺。 ? 試試看 設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)是一個長期的工作，在對設(shè)備的長期操作中，有的員工積累了一些寶貴的經(jīng)驗和一些準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。等到另一批新員工進(jìn)來后，我們有需要進(jìn)行心一輪的磨合和探索。 將這些資料的內(nèi)容列成一個表格，再做一個時間表。 將它們記下來，并用最直白的語言或口訣記憶法提煉出來，讓班組的每一個員工掌握這些方法，了解在操作和保養(yǎng)設(shè)備時應(yīng)該注意的內(nèi)容。通過科學(xué)地使用設(shè)備的方法，能到達(dá)降低成本的目的。 優(yōu) 點(diǎn) ▼ 維修費(fèi)減少 ▼庫存減少 ▼ 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實(shí)度提高。 缺 點(diǎn) ▼ 如工序人數(shù)固定，則作業(yè)充實(shí)度較差。 零庫存對于我們企業(yè)來說，還是一個遙遠(yuǎn)的夢想。 （一）現(xiàn)場庫存控制 “ 四釘法 ” 庫存包含兩個方面：倉庫庫存和現(xiàn)場庫存。 班組長必須有效的降低在線庫存，以降低成本。 ◆ 定點(diǎn)：在指定的地點(diǎn)進(jìn)行前后工序或庫房與車間之間進(jìn)行材料交接、領(lǐng)??； ◆ 定人：雙方由指定的人員進(jìn)行材料的收發(fā)； ◆ 定量：規(guī)定每次貨物指出的數(shù)量，發(fā)現(xiàn)有不合格品時，方可補(bǔ)回相應(yīng)數(shù)量的合格物品。 （二）材料不用要封存 什么叫不用的材料 物品不用時要封存好 如何管理暫時不用的材料 不用的材料形成的原因 造成的危害 不用的材料管理對策 設(shè)計的失誤與變更：◆ 前后版本不一致；◆ 前后版本產(chǎn)品無法自然切換 。 產(chǎn)品切換或換線時清除全部材料，并關(guān)注： ◆ 剩余備用材料； ◆ 外借材料； ◆ 跌落材料； ◆ 機(jī)器或設(shè)備內(nèi)的材料。 生產(chǎn)、銷售計劃變化： ◆生產(chǎn)中途急停，原材料滯留現(xiàn)場； ◆某種原材料缺貨，其它材料無法與之配套。 第七講：去向必知 避免材料分流的浪費(fèi) （一）在生產(chǎn)中并不是所有的材料都是用在生產(chǎn)過程中的 在我們平時的工作中常常會出現(xiàn)這些現(xiàn)象：一是 “ 干私活 ” ，用車間的原材料給自己或別人加工某些用品；二是將可以作為家庭用品的公家物料拿回家，或送與他人。 （二）怎樣應(yīng)對材料不合理的分流 在生產(chǎn)中，不是所有的材料都能組裝出合格的成品，在制造過程中，才來在悄悄地分流，這是生產(chǎn)中的必然現(xiàn)象。 ●熱電廠在 “ 成本管控年 ” 活動中對不合理分流材料的控制 ◆ 材料分流導(dǎo)向及應(yīng)對圖 材料分流的原因 材料分流的控制 對不良品進(jìn)行維修； 設(shè)定樣品。 盡量從倉庫領(lǐng)、取而非現(xiàn)場領(lǐng)取非生產(chǎn)材料；建立相應(yīng)的實(shí)施表格，對材料流向?qū)嵤┈F(xiàn)場跟蹤； 每天對當(dāng)天的不良品進(jìn)行清理； 對不同車間之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目進(jìn)行記錄。 注意現(xiàn)場材料保管，防止偷竊及發(fā)生意外。 ●使用者必須說明是借還是使用，由管理者在 “ 備注 ” 中注明。 第八講：巧妙搬運(yùn) 避免物品碰損的浪費(fèi) ? 故事：車子為什么拖不動 故事告訴我們什么？ ——干活不能光靠蠻力氣和熱情，還需要有好的方法，即使是在貨物的搬運(yùn)方面也是如此。所以，從成本考慮的基礎(chǔ)上，我們尤其需要改進(jìn)搬運(yùn)方法、提高搬運(yùn)效率，改善物流環(huán)節(jié)。 總分在 0—8分（得分率 ），那就恭喜你了，你一定運(yùn)用了很多科學(xué)方法控制和避免在搬運(yùn)過程中可能面臨的問題，有效的控制了因此而產(chǎn)生的成本增加。 （二）掌握巧妙搬運(yùn)的原則 ◆設(shè)例：請人用大瓶子裝滿后一次一次地搬運(yùn)鵝卵石、碎石子、沙子、水，鵝卵石、碎石子、沙子、水放在桌子下面：想一想在搬運(yùn)過程中要注意哪些原則？ …… 我們對搬運(yùn)的原則進(jìn)行了總結(jié)，在工