【正文】 61 邯鄲鋼鐵 12. 64 濟南鋼鐵 13. 70 太原鋼鐵 14. 73 安陽鋼鐵 15. 80 萊蕪鋼鐵 中國鋼鐵行業(yè)總體狀況 （ 1） 鋼鐵大國，大而不強 （ 2） 整體過剩，競爭激烈 （ 3） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性矛盾突出 中國鋼產(chǎn)量走勢及十五大企業(yè) P. 13 資料來源： IISI 1991/2023中國鋼產(chǎn)量及市場需求 1991年中國鋼鐵產(chǎn)量及市場占世界總量 2023年中國鋼鐵產(chǎn)量及市場占世界總量 中國產(chǎn)量： % 中國市場： % 中國產(chǎn)量： % 1997年以來，中國鋼材產(chǎn)量位居世界第一位 中國市場： % P. 14 鋼鐵行業(yè)環(huán)境變化 ?全球產(chǎn)能過剩 ?近 10年來一直保持產(chǎn)能過剩 10％－ 20％ ?消費需求增長不足 ?全球各地區(qū)鋼鐵行業(yè)供應(yīng)曲線都非常平緩 ?結(jié)構(gòu)性矛盾突出 ?建材等低附加值產(chǎn)品過剩而板管等高附加值產(chǎn)品不足，國內(nèi)市場尤為明顯 ?市場／客戶變化加速 ?全球經(jīng)濟波動導(dǎo)致市場變化加??；用戶對鋼鐵產(chǎn)品的需求日益體現(xiàn)差異化 ?國際國內(nèi)競爭激烈 ?國際國內(nèi)的競爭已經(jīng)深入到企業(yè)內(nèi)外的各個層面 ?貿(mào)易保護盛行 ?發(fā)達國家保護衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展中國家面臨挑戰(zhàn) ?技術(shù)進步 ?設(shè)備、自控、 IT等新技術(shù)推動企業(yè)全面提升效率效益 鋼鐵行業(yè)生存環(huán)境正在發(fā)生深刻巨變 P. 15 鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)管理模式的演變 業(yè)務(wù)模型 主要特點 說明 大規(guī)模生產(chǎn) 基于設(shè)備的能力和市場預(yù)期，制訂生產(chǎn)計劃，先生產(chǎn)、再銷售 目前一些鋼鐵企業(yè)仍處于這一階段，沒有特色的產(chǎn)品，也沒有清晰的市場策略 以銷定產(chǎn) 根據(jù)銷售計劃和訂單組織生產(chǎn)，但由于生產(chǎn)設(shè)施和管理機制的局限，只能被動滿足客戶部分需求 大多數(shù)鋼鐵企業(yè)處于這一階段，試圖從舊體制中突圍，但是具體措施還不到位；只有個別領(lǐng)先企業(yè)能夠為差異化市場提供產(chǎn)品服務(wù) 按單生產(chǎn) 在信息系統(tǒng)的支持下，建立了面向訂單的流程和崗位體系，創(chuàng)新了管理機制，基本上可以支持按單生產(chǎn)，但是成本和效率還有待優(yōu)化 國際上比較領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，解決了關(guān)鍵客戶和關(guān)鍵供應(yīng)商在關(guān)鍵產(chǎn)品上的協(xié)同，但個性化需求與成本和效率的矛盾仍然沒有得到解決；低成本仍然是主要策略 大規(guī)模定制初級階段 加強市場反應(yīng)是企業(yè)的主要策略和競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立了市場 /研發(fā) /生產(chǎn) /銷售的整體協(xié)同，建立了基于供應(yīng)鏈的企業(yè)管理機制 國際上個別領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)處于這一階段，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)的命脈，凡是有助于接觸 /理解 /服務(wù)客戶的活動作為核心業(yè)務(wù)給予加強；從內(nèi)部優(yōu)化轉(zhuǎn)向關(guān)注外部客戶的需求 大規(guī)模定制高級階段 基于全程供應(yīng)鏈的企業(yè)間協(xié)作 國際鋼鐵企業(yè)的發(fā)展方向，通過進一步的并購，企業(yè)資源越來越集中，與其同時，一些服務(wù)于細分市場的差異化客戶的企業(yè)獲得了新的生機 P. 16 中國鋼鐵企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn) ? 中國經(jīng)濟持續(xù)增長態(tài)勢不變，政府 積極的財政政策和擴大內(nèi)需方針，龐大的市場 ? 政府積極鼓勵進行企業(yè)重組和聯(lián)合，調(diào)整行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)進行大規(guī)模技術(shù)改造 ? 距離鋼鐵消耗大國較近（日本、韓國） ? 國內(nèi)市場高附加值產(chǎn)品如汽車用鋼、鍍鋅鋼等需求持續(xù)增長，而國內(nèi)企業(yè)因產(chǎn)能不足，不能滿足國內(nèi)市場需求 ? 國外大型企業(yè)的競爭 ? 關(guān)稅的降低 ? 過高的成本造成價格競爭力不足 ? 國內(nèi)汽車、電器、建筑等行業(yè)的持續(xù)發(fā)展拉動了鋼鐵消費的增長。 ?杭州鋼鐵集團公司現(xiàn)有控股層企業(yè) 30余家 ， 其中杭州鋼鐵股份有限公司是最大的主業(yè)子公司 ，現(xiàn)有生產(chǎn)能力為鐵 120萬噸 ， 鋼 200萬噸 、 鋼材 170萬噸 ， 焦炭 55萬噸 。 ?目前有十六條按國際一般標準組織的生產(chǎn)線 ， 產(chǎn)品以中小型建筑用材和生產(chǎn)用材為主 ， 主要有圓鋼 、 帶肋鋼筋 、 工字鋼 、 槽鋼 、 角鋼 、 帶鋼 、 薄鋼板 、 無縫鋼管 、 冶金焦炭等產(chǎn)品 47個大類 、 1760余個品種 。 ?1997年月 10月通過了 ISO9002質(zhì)量體系認證 ， 使杭鋼產(chǎn)品的信譽進一步提高 。 X對杭鋼初步認知 杭州鋼鐵集團概況 P. 19 杭州鋼鐵集團： SWOT分析 ?中國經(jīng)濟的高速穩(wěn)定發(fā)展、國家高額的基建投入與房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，全國鋼鐵市場需求穩(wěn)定上升 ,建材市場增幅巨大 ?中國加入 WTO后，帶來參與國外市場競爭的機會 ?走獨具特色的、高效率的專業(yè)化發(fā)展道路已經(jīng)成為我國鋼鐵行業(yè)的一個重要發(fā)展方向 ? 機 會 ?全球經(jīng)濟衰退 ,世界鋼鐵市場不景氣 ?加入 WTO后國外對手參與國內(nèi)市場競爭 ?國內(nèi)鋼鐵市場競爭日益激烈，價格壓力大 ?隨著江、浙地區(qū)市場規(guī)模的變化 ,國內(nèi)越來越多競爭對手加入這一市場的爭奪，給杭鋼帶來壓力 ?顧客對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、交貨期的要求越來越高 ? 威 脅 ?具有較為清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ?具有一定的品牌影響力 ?富有責任感和創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子 ?擁有素質(zhì)較高的管理和技術(shù)人員隊伍 ?已形成相對較好的管理基礎(chǔ)和信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ) ?擁有獨特的地理和區(qū)域市場優(yōu)勢 ? 優(yōu) 勢 ?地處國際風景旅游城市杭州 ， 企業(yè)發(fā)展規(guī)模受到限制 ?相對國內(nèi)和國際先進企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小 ,尚未完全形成核心競爭能力 ?技術(shù)創(chuàng)新 、 管理創(chuàng)新能力需要進一步增強 ?企業(yè) “ 信息孤島 ” 問題比較突出 ， 資源不共享 ， 使企業(yè)運營效率受到影響 ? 劣 勢 P. 20 杭鋼未來應(yīng)變戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 發(fā)展要求 應(yīng)對措施 低成本 大幅提升生產(chǎn)效率 ,降低成本。 ?轉(zhuǎn)變管理模式 ?重組業(yè)務(wù)流程 ?全面建設(shè)信息系統(tǒng) 客戶協(xié)同和 差異化 建立以客戶為導(dǎo)向的營銷策略，站穩(wěn)和發(fā)展國內(nèi)市場。 ?改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ?轉(zhuǎn)變營銷模式 ?強化客戶關(guān)系管理，重點客戶管理 供應(yīng)商協(xié)同和 戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進軍國際市場。 ?建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ?大規(guī)模的資本運作 減員增效 傳統(tǒng)國企人員冗余嚴重，效率低下，必須直面減員分流，提升效益的尖銳挑戰(zhàn) ?開拓下游產(chǎn)業(yè) ?多元化業(yè)務(wù)消化冗員 向下游演進 要獲取更高的價值，就要提供一系列服務(wù) ,僅僅制造／貿(mào)易／分銷通常不夠 ,鋼鐵行業(yè)呈現(xiàn)出價值向下游領(lǐng)域演進的趨勢。 淘汰舊工藝，環(huán)保建設(shè)，壓縮產(chǎn)能，適應(yīng)市場變化，多元化發(fā)展，提高整體實力。 按照供應(yīng)鏈流程化管理特點構(gòu)建采購 生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等環(huán)節(jié)的流 程化管理結(jié)構(gòu)。體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn) 略，適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境要求。 集團公司管理模式的組織構(gòu)架尚需完善。 現(xiàn)有組織模式存在部門之間協(xié)作不暢 問題，部門間利益阻礙企業(yè)整體利益 的最大化。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。 P. 26 初步評估和建議： BPR和組織體系 組織模型 (Congruence Model) 文化與 非正式組織 正式 組織 能力 與 技巧 執(zhí)行 輸入 環(huán)境 資源 歷史 輸出 組織層面 業(yè)務(wù)單位 個人業(yè)績 戰(zhàn)略 流程與 技術(shù) 不存在最好的戰(zhàn)略 /流程 /組織，只有各個要素之間彼此協(xié)調(diào)，才能形成較強的競爭力。尋求最適合首鋼的解決方案。 ? 管理層重點關(guān)注流程的效率和對費用的控制。 建立面向客戶的人機交互流程 P. 28 流程變革及其運行支持、保證系統(tǒng) （ 1）流程的變革會觸發(fā)崗位、部門等的系列變革。（ 3）各種流程運行必須的管理規(guī)定、規(guī)則、規(guī)程與流程整合成完備的運營體系（ 4）相關(guān)管理措施的制定、執(zhí)行和改進，可以推動流程持續(xù)創(chuàng)新。 ? 企業(yè)持續(xù)改進體系包括戰(zhàn)略管理、流程管理、績效管理和激勵體系四個組成部分。 ? 有效的績效管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效目標，并通過績效監(jiān)控系統(tǒng)進行反饋評估。 ? 有效的激勵體系是持續(xù)改善體系不可或缺的部分。 ?運用平衡計分卡的方法設(shè)計部門層面的業(yè)績考核體系。 ?把績效管理的最佳實踐方法傳授于 杭鋼 ，確保未來的有效實施。 I wasn39。ve learned that39。 P. 37 變革過程中面臨的問題 需要解決的主要問題 ? 認知 ? 管理層和員工對于未來 23年的大范圍管理和信息化變革的了解和理解 ? 現(xiàn)有體制的限制，管理和信息化的動力因素和阻力因素，主要對策 ? 國有企業(yè)管理和信息化的經(jīng)驗和教訓(xùn)，正面、及時、有效的溝通機制 ? 掌握 ? 領(lǐng)導(dǎo)層的參與、支持、表率、監(jiān)控，資源保證，方向把握 ? 核心員工的參與、理解、鍛煉、成長 ? 跨部門團隊的協(xié)作，管理理念與企業(yè)實際的結(jié)合 ? 強化 ? 管理層和核心員工的知識和技能 ? 管理和信息化成效的評價 ? 有力的獎懲措施 P. 38 變革管理的解決方案 解決的方法和步驟 ? 認知 ? 緊迫感：充分分析和研討，制定整體的“ 變革策略和計劃 ”，營造緊迫感 ? 持續(xù)溝通：制定“ 溝通策略和溝通計劃 ”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知 ? 掌握 ? 領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“ 領(lǐng)導(dǎo)者參與計劃 ”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對變革過程的把握和支持 ? 員工參與：制定“ 員工參與計劃 ”，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能 ? 強化 ? 培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標和變革計劃，制定“ 培訓(xùn)計劃 ”，強化員工的核心能力 ? 考核激勵：建立支持管理變革的“ 考核和獎懲辦法 ”，通過必要的人事安排推進變革 P. 39 變革管理行動計劃 加強變革領(lǐng)導(dǎo) 提升變革技能 降低變革阻力 1. 分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營造緊迫感 2. 確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識 3. 取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持 4. 執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調(diào)整變革計劃 5. 鼓勵員工的廣泛參與 6. 鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學(xué)習(xí) 7. 與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心 8. 組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識共享 9. 建立上下雙向和橫向的溝通機制 10. 明晰變革對個人利益的影響，營造安全感 11. 利用快速見效 (quickwin)等業(yè)績成果宣傳變革的成效 12. 建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制 P. 40 現(xiàn)狀 ：目前杭鋼集團的管理模式為：以職能劃分的金字塔型的管理模式，由于長期擴張形成的組織機構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費，不能集中集團的全部資源，迅速應(yīng)對風云變幻的市場競爭，杭鋼領(lǐng)導(dǎo)意識到了這一點，正開始采取措施進行改革，向以流程導(dǎo)向式的扁平化型的組織管理模式過渡。在確定的過程中，從多方位的角度考慮問題，對某些非核心業(yè)務(wù)，逐步剝離。 P. 41 管理模式設(shè)計模型與流程導(dǎo)向的重組 管理模式的設(shè)計將集中在“設(shè)計模型”的第二個層面，以杭鋼的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，以流程的優(yōu)化為目標，設(shè)計適合杭鋼未來發(fā)展的集團組織架構(gòu)、 相關(guān)流程優(yōu)化策略和必要的資源配置 。管理模式的 變革應(yīng)有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。 管理模式設(shè)計模型 P. 42 建議的杭鋼管理組織模式設(shè)計考慮因素 ? 集團總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織；其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度的優(yōu)化資源配置和利用，引入和培養(yǎng)優(yōu)秀的科技和管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助二級業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。 ? 總體組織設(shè)計應(yīng)與公司的增長戰(zhàn)略相一致，同時考慮主業(yè)擴張與多元發(fā)展的需求；集團機構(gòu)需精干高效，并具有靈活地反應(yīng)和較強地適應(yīng)能力。 ? 力求處理好垂直指揮與橫向協(xié)調(diào)、效率與控制、管理規(guī)則與例外決策、職責權(quán)力與監(jiān)督約束等組織設(shè)計中必須面對的矛盾。 P. 43 目標流程設(shè)計思路 ? 杭鋼是一個規(guī)模較大、組織和運作復(fù)雜度較高的企業(yè)，若采取一種“激進”的流程重組方案，客觀上存在較大的變革難度和項目風險； ? 因此，我們建議的 流程設(shè)計思路 是，形成并從新的思維方式和管理理念出發(fā)，從基礎(chǔ)工作和運營的重要環(huán)節(jié)入手，在一定的時期內(nèi)區(qū)分