【正文】 職能，實(shí)現(xiàn)與支行共同營(yíng)銷的上下捆綁平衡記分卡5%員工開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品能力的認(rèn)定5%5%員工對(duì)支行的忠誠(chéng)度5%老客戶保持率5%員工培訓(xùn)次數(shù)15%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%新客戶獲得量15%客戶10%中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率25%中間業(yè)務(wù)收入占比5%收益成本率5％市場(chǎng)和銷售組織5%資產(chǎn)利潤(rùn)率5%新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和宣傳次數(shù)10%內(nèi)部管理15%收入增長(zhǎng)率60%財(cái)務(wù)權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核指標(biāo)考核內(nèi)容客戶調(diào)查指標(biāo)銷售合同額的增長(zhǎng)率銷售合同成交情況基于平衡記分卡以指標(biāo)與激勵(lì)為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)市行與支行的捆綁營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)組合與積極性激發(fā)積極性不高，工作效率低扯皮推責(zé)任本位主義嚴(yán)重不直接面對(duì)客戶業(yè)績(jī)不能直接表現(xiàn)有力使不出 職 能績(jī)效機(jī)制市行支行作用?識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)?理解市場(chǎng)需求?以產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求?人員素質(zhì)?專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)?廣泛市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)?獲得客戶?擴(kuò)大客戶群?保留客戶?實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益作用?直接面對(duì)客戶?了解市場(chǎng)行情?了解客戶需求優(yōu)勢(shì)支行績(jī)效考核激勵(lì)優(yōu)化分析與問(wèn)題解決 首先系統(tǒng)性的從績(jī)效考核體系整體構(gòu)成分析激勵(lì)無(wú)效與不平衡現(xiàn)狀人力四部一室 三部一室行長(zhǎng)副行長(zhǎng)書(shū)記計(jì)財(cái) 卡部 ……… 西大街 南大街 萊山行 牟平行 ………兩部一室 兩部一室網(wǎng)點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn)煙臺(tái) x績(jī)效責(zé)任體系現(xiàn)狀：煙臺(tái) x作為省行考核體系中責(zé)任部門(mén)、行長(zhǎng)作為煙臺(tái) x的第一責(zé)任人，處在 責(zé)任體系的頂端 。由于價(jià)值體系中中層部門(mén)指標(biāo)缺失，因此責(zé)任體系中，也顯示責(zé)任缺失。年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵(lì)作用，但是缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、缺乏透明性，主要領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)著本不用承擔(dān)的一定的法律和道德風(fēng)險(xiǎn)檔案工資 + 季度獎(jiǎng)金 = 員工收入檔案工資 + 季度獎(jiǎng)金 = 中層收入為推動(dòng)指標(biāo)完成，在支行等一線營(yíng)銷部門(mén)，實(shí)行靈活的獎(jiǎng)金制度以指標(biāo)的完成情況來(lái)決定獎(jiǎng)金額度的多少，以激發(fā)主要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的營(yíng)銷人員的積極性，以保證全行的指標(biāo)完成及各項(xiàng)費(fèi)用的獲得。其次，從現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)分析支行績(jī)效考核指標(biāo)任務(wù)、費(fèi)用分配的不平衡 ，結(jié)果導(dǎo)向型下壓指標(biāo)員工個(gè)人營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)17支行市行價(jià)值體系 責(zé)任體系管理體系煙臺(tái) x績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀：在以上價(jià)值體系、責(zé)任體系、管理體系基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之上，考核指標(biāo)是考核內(nèi)容的核心。業(yè)務(wù)部門(mén)作為真正的考核者，沒(méi)有時(shí)間參與考核管理，績(jī)效考核變成人力、計(jì)財(cái)幾個(gè)部門(mén)的事再次，從績(jī)效考核組織與運(yùn)行，分析支行績(jī)效考核激勵(lì)缺乏的其他原因，即績(jī)效控制與持續(xù)改進(jìn)缺乏?…市行行長(zhǎng)支行長(zhǎng) /中層人力 /辦公室員 工計(jì)財(cái)考核計(jì)劃與組織方法想了不少，就是眾口難調(diào)，工作做了不少，就是走了過(guò)場(chǎng)考核結(jié)果 “督促 ”討價(jià)還價(jià)式的單獨(dú)談話；高壓 “利誘 ”式的指標(biāo)下壓“上難下也難 ”考核指標(biāo)分解 \下達(dá)具體考核的實(shí)施者，對(duì)上溝通、對(duì)下不通、考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)者業(yè)務(wù)部門(mén)?績(jī)效 監(jiān)督 行長(zhǎng)?績(jī)效組織 人力、計(jì)財(cái)?績(jī)效 信息提供者 — 市行部門(mén)?績(jī)效 執(zhí)行?分析業(yè)務(wù)績(jī)效問(wèn)題?選擇改進(jìn)方法?執(zhí)行解決方法?檢查成果以評(píng)估績(jī)效?根據(jù)結(jié)果調(diào)整解決方案在績(jī)效考核組織現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，績(jī)效考核的運(yùn)行表現(xiàn)為不完整的、事后型的、單向溝通的、以指標(biāo)為導(dǎo)向的粗放型運(yùn)行計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估反饋績(jī)效考核指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃： 年初省行下達(dá)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解，為煙臺(tái) x績(jī)效考核的基本策劃活動(dòng)執(zhí)行執(zhí)行： 指標(biāo)任務(wù)通過(guò)文件方式下發(fā)，各支行組織人員再分解指標(biāo)到個(gè)人，為煙臺(tái) x績(jī)效考核的具體執(zhí)行過(guò)程評(píng)估評(píng)估： 在績(jī)效考核期末（一般為季），支行、市行業(yè)務(wù)部門(mén)、計(jì)財(cái)三方對(duì)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總以及各級(jí)行長(zhǎng)對(duì)指標(biāo)完成的督促，為煙臺(tái) x績(jī)效考核的控制與監(jiān)督過(guò)程?？?jī)效組織、績(jī)效運(yùn)行中的問(wèn)題集中表現(xiàn)在績(jī)效運(yùn)行過(guò)程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調(diào)整改進(jìn)，因此才形成高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的績(jī)效過(guò)程，而沒(méi)有及時(shí)調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估反饋指標(biāo)完成依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)控制，沒(méi)有績(jī)效指導(dǎo)與有效溝通，在績(jī)效完成過(guò)程中缺乏有效信息收集來(lái)控制績(jī)效過(guò)程，指標(biāo)完成風(fēng)險(xiǎn)很大“馬后炮 ”式的績(jī)效考核與評(píng)介，計(jì)算出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算結(jié)束，沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核體系的運(yùn)行進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效沒(méi)有概念，也沒(méi)有數(shù)績(jī)效考核指標(biāo)“缺失 ”沒(méi)反饋就沒(méi)有改進(jìn)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)與考核對(duì)績(jī)效結(jié)果的雙向溝通運(yùn)行機(jī)制不完成造成運(yùn)行效率低下績(jī)效指標(biāo)指令性下達(dá)沒(méi)有與被考核者進(jìn)行溝通沒(méi)有就指標(biāo)的達(dá)成一致意見(jiàn)，沒(méi)有形成雙向的績(jī)效契約基于以上問(wèn)題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強(qiáng)對(duì)各中層業(yè)務(wù)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算管理，及績(jī)效運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)與費(fèi)用控制建議方法二、采用增加績(jī)效管理層次，推廣市場(chǎng)化績(jī)效考核在費(fèi)用上 采用零基預(yù)算法明確各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算，在此基礎(chǔ)上明確費(fèi)用分配，進(jìn)行費(fèi)用控制配套，實(shí)現(xiàn)與績(jī)效考核掛鉤的費(fèi)用獎(jiǎng)罰，平衡指標(biāo)完成費(fèi)用投入與風(fēng)險(xiǎn)控制由中層部門(mén)依據(jù)明年工作計(jì)劃制定本部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算，一切從實(shí)際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，從零開(kāi)始進(jìn)行預(yù)算編制，建立煙臺(tái) x費(fèi)用管理成本帳零基預(yù)算費(fèi)用分配費(fèi)用控制費(fèi)用獎(jiǎng)罰中層費(fèi)用分配科學(xué)平衡 指標(biāo)完成風(fēng)險(xiǎn)控制在各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)計(jì)財(cái)歷史專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行合理性調(diào)整，形成各部門(mén)的費(fèi)用分配的比例關(guān)系，再行對(duì)費(fèi)用總額依據(jù)以上比例進(jìn)行分配。以及長(zhǎng)期員工思想教育，素質(zhì)培養(yǎng)、雙項(xiàng)溝通的嚴(yán)重缺乏。單純財(cái)務(wù)性指標(biāo)，使承擔(dān)財(cái)務(wù)指標(biāo)一線業(yè)務(wù)部門(mén)與其他后臺(tái)支持部門(mén)之間考核不平衡。目前指標(biāo)重要針對(duì)外部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而 x以完成指標(biāo)為工作重心，因此往往忽略了內(nèi)部的制度建設(shè)與管理的改進(jìn)，忽略企業(yè)文化的建設(shè)，以及員工的成長(zhǎng)。煙臺(tái) x是整個(gè)體系中的一部分煙臺(tái) x所處位置煙臺(tái) x作為二級(jí)分行主要起到一個(gè)執(zhí)行者的作用煙臺(tái)市行垂直一體化省行總行支行網(wǎng)點(diǎn)操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標(biāo)與組織整體構(gòu)成運(yùn)行機(jī)制運(yùn)行效果因此績(jī)效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺(tái) x作為一個(gè)二級(jí)分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進(jìn)式的省行的垂直管理煙臺(tái) x企業(yè)文化?總行、市行、支行、儲(chǔ)蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)?部門(mén)科室設(shè)置的上下對(duì)應(yīng)關(guān)系，決定了部門(mén)的職責(zé)關(guān)系?統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，決定了績(jī)效考核指標(biāo)基礎(chǔ)?企業(yè)文化與人才觀念決定了績(jī)效考核的導(dǎo)向與目的，而兩者的改變都是長(zhǎng)期的過(guò)程；?計(jì)劃體制下長(zhǎng)期的以指標(biāo)為導(dǎo)向，而不以市場(chǎng)與客戶為導(dǎo)向的觀念同樣影響績(jī)效考核的實(shí)施效果，而觀念的改變也將是長(zhǎng)期的過(guò)程局部漸進(jìn)績(jī)效考核組織與持續(xù)改進(jìn)績(jī)效考核本身就是企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式。1因?yàn)樾碌目己梭w系尚需在實(shí)踐操作過(guò)程中不斷鞏固、完善，同時(shí)需要同舊考核體系不斷妥協(xié)。2只著眼的短期問(wèn)題的行為必將影響企業(yè)的長(zhǎng)期行問(wèn)題的解決，反過(guò)來(lái)制約短期利益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)短期問(wèn)題的不斷修改，產(chǎn)生的結(jié)果是一個(gè)短期問(wèn)題的解決帶出了一個(gè)新的短期問(wèn)題的產(chǎn)生，因此新的考核體系需要系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的調(diào)整與改進(jìn)。我們根據(jù)崗位的性質(zhì)特點(diǎn)從工作投入、工作限制、工作產(chǎn)出三個(gè)方面對(duì)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行抽象，根據(jù)我行目前機(jī)關(guān)工作的特點(diǎn)，我們選取解決問(wèn)題難度、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任、工作復(fù)雜程度三個(gè)要素 部門(mén)打分步驟一：各部室負(fù)責(zé)人按因素打分 ? 將上述表格發(fā)給部門(mén)負(fù)責(zé)人，分別按照 6因素的具體要求為各部門(mén)評(píng)分，評(píng)分結(jié)果最后匯總到人力資源部。其中：每個(gè)因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說(shuō)明表中不同程度分?jǐn)?shù) 15分， 5分為最高分， 1分為最低