【正文】 活性在費用分配的基礎(chǔ)上，進行費用控制的配套，在費用使用過程中依據(jù)費用預(yù)算的費用預(yù)算進行審批支付，對非預(yù)算中的費用必須經(jīng)過財務(wù)審查委員會審批方可支付，并且需建立費用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調(diào)整機制在費用使用過程中，以降低費用成本為基礎(chǔ)，從費用數(shù)量與部門績效實現(xiàn)兩個方面對部門進行費用獎罰，對費用節(jié)約的予以一定的獎勵機制，對績效指標完成但費用超預(yù)算的予以調(diào)整，達到費用降低、指標完成平衡的雙重作用在分配上 將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內(nèi)部競爭機制，提高企業(yè)經(jīng)營效益，反過來推進市場化激勵，是一個需要長期探索的課題? 局部市場化的紅包激勵，形成內(nèi)部分配不平衡性，一來不利于煙臺 x全員績效提高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包激勵的經(jīng)理層形不成 “優(yōu)勝劣汰 ”機制，削減了紅包激勵的作用服務(wù)營銷中層 員工支持中層考核 客戶經(jīng)理考核市場化考核總的來說，煙臺 x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短期與長期、結(jié)果與過程、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部和外部短期結(jié)果財務(wù)內(nèi)部長期過程非財務(wù)外部?…短期與長期 短期高投入獲得虛高指標，與缺乏長期市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機虛高指標導致后續(xù)指標完成歷史包袱重、高 “虧空 ”。反饋反饋： 目前缺失。煙臺 x的考核指標構(gòu)成如下：奉獻系列 進步系列 計劃系列標準指標 計劃指標行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分， 結(jié)果性導向的指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價?…?支行部門 ?… ?…?…?財務(wù) 指標?市行業(yè)務(wù)部門?業(yè)績 /獎金目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺 x的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為，但計劃體制的管理基礎(chǔ)不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實際操作中引發(fā)一些不平衡。注：上面組織結(jié)構(gòu)圖中紅色部門顯示煙臺 x考核責任部門，支行長 支行績效指標客戶經(jīng)理行長 市行網(wǎng)點員工個人對象部門對象責任體系 誰擔責任？從責任體系與獎勵機制分析出 市場化經(jīng)理制的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領(lǐng)導與普通員工不平衡性中層 部門市行員工績效指標行長辦公會 計財公開績效獎金隱蔽紅包方式市場化經(jīng)理制考核計劃型行政性考核外部市場競爭壓力，與內(nèi)部經(jīng)營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用。各級支行作為煙臺 x二級責任部門、支行長是第一責任人、依次類推形成了逐級責任部門體系與責任人體系。 – …作為企業(yè)經(jīng)理該承擔什么經(jīng)營指標，作為行政干部該承擔什么管理職責，提供什么服務(wù)，難以明確經(jīng)營行為 服務(wù)行為 行政行為市行中層經(jīng)營指標管理職能 后臺服務(wù)市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響運作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺 x的發(fā)展積極性不高，工作效率低扯皮推責任本位主義嚴重不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出 職 能績效機制其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺 x在中層考核實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不適用員工個人營業(yè)網(wǎng)點17支行市行價值體系 責任體系管理體系煙臺 x績效考核方法現(xiàn)狀：煙臺 x中層領(lǐng)導的德、能、勤、績使用定性評議的方法；經(jīng)營奉獻程度使用定量方法。但 市行中層部門績效指標缺失。11000 50795 18572023年 17325 66544 2228增幅 % % %2023年 35020 106200 5349增幅 % % % 考核指標與實際脫節(jié)使指標完成壓力很大 分配不平衡，激勵起不到 “多勞多得 ”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛沒草吃 ”的局面 市行中層之間考核標準難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。 沒有職業(yè)發(fā)展、沒有相關(guān)培訓與信息，使員工對自己的工作績效與 x整體績效的關(guān)系沒有認識，認為那都是領(lǐng)導的事情 對收入的不平衡感強烈、對 “一言堂 ”的考核抵觸心理強通過問卷調(diào)查和市行支行的訪談，顯示出煙臺 x績效考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個層面存在以下現(xiàn)狀省行指標市行經(jīng)營目標XX銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺 x絕大多數(shù)被訪者認為目前工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標，感到工作離實現(xiàn)自己的目標很遠您認為您的工作壓力是否很大？有效樣本數(shù)： 228在感到工作壓力的同時，絕大多數(shù)被訪者認為相對其他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動力相對于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？有效樣本數(shù)： 224大多數(shù)中層被訪者認為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考核的指標設(shè)置不合理，定性評議的方式缺乏科學性x目前的績效考核政策是否完善合理？有效樣本數(shù)： 224大多數(shù)被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位優(yōu)化的可能性很小你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機會？有效樣本數(shù)： 226 工作量大單一，工作 “麻木 ”沒士氣； 認為考核不是拿獎就是罰款，對 x經(jīng)營的認識停留在能不能拿到錢，拿多少錢上； 利潤計劃 儲蓄存款 中間業(yè)務(wù)收入2023年 支行中層 員工分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺 x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題12市行中層激勵缺乏與考核標準缺失問題支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題市行中層考核標準缺失分析與問題解決 首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析指標缺失現(xiàn)狀指標如何分？員工個人營業(yè)網(wǎng)點17支行市行誰擔責任？價值體系 責任體系誰來考核？管理體系個人指標誰來考核？管理體系煙臺 x價值體系現(xiàn)狀：以完成省行指標為企業(yè)價值實現(xiàn)的最高形式，指標的分解與管理層次結(jié)構(gòu)吻合，按照行政的級別考核指標逐級分解下達，完成企業(yè)價值的傳遞，達成煙臺 x的經(jīng)營目標。指標市行長指標支行長指標網(wǎng)點指標專業(yè)指標專業(yè)指標市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的原因是市行中層領(lǐng)導的定位問題：是企業(yè)的經(jīng)理，還是行政干部。– …人力資源部 /辦公室 計劃財務(wù)定性評介方法 德能 定量指標方法 — 業(yè)績基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運用美世因素評估法，明確市行中層部門的重要性排序建議方法二、運用平衡記分卡，實現(xiàn)市行支行的上下捆綁式考核運用全世界排名第一的 Mercer公司的美世要素評估方法 ，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職能，并運用美世六因素對各部門進行重要性排序解 決問題難度管 理幅度知 識要求人 心流向經(jīng) 濟效益責任工 作復(fù)雜程度美 世因素解 決問題難度管 理幅度知 識要求人 心流向經(jīng) 濟效益責任工 作復(fù)雜程度對中層領(lǐng)導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、后臺支持、服務(wù)支持、業(yè)務(wù)分析等綜合