【正文】 爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車 1998 年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFG System)等 [7]。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。 單元生產(chǎn)方式（ Cell production）于 20 世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè) ,是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內所有工序的生產(chǎn)方式，也有學者將其稱為 ―細胞生產(chǎn)方式 ‖，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位 [16]。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局 ,往往成 U 字型 ,很像個體戶的 售貨攤兒 ,所以在日本也被稱之為 ―貨攤兒生產(chǎn)方式 ‖(日語叫 ―屋臺方式 ‖)。 精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結合得到的一種管理方法，即 Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使企業(yè)價值實現(xiàn)最大化 [2]。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（ TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品 的 開發(fā)工具。因此，精益和六西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。 精益生產(chǎn)在我國企業(yè)的發(fā)展及 應用 國內關于精益生產(chǎn)的研究雖然起步較晚，但隨著實踐的深入相關理論研究也已達到了一定的高度。何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（ Kanban)系統(tǒng)研究》中，基于任何生產(chǎn)系統(tǒng)都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統(tǒng)設計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產(chǎn)方式在病案管理中的應用》中介紹了 ―精益生產(chǎn)方式 ‖ 中的 ―日事日清 ‖和 ―均衡化 ‖在病案管理工作中的應用實例，對解決病 案統(tǒng)計工作 ―月初月末忙 ‖的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業(yè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型》中，針對我國企業(yè)實施精益生產(chǎn)中存在的問題，為我國汽車制造企業(yè)設計了一個包括行為規(guī)范、全員生產(chǎn)維護、制造工程等在內的由 12 個模塊組成的精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型。長春一汽在引進精益生產(chǎn)的過程中注重的是對原有設備和技術進行改進，而不是一味地花巨資引進，從而節(jié)省了大量的資金。以 一汽變速箱廠為例 ， 僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設計能力即由 萬臺 /年增加到 12 萬臺 /年，品種由一個基本型發(fā)展為 26 種變型，在制品占用流動資金從 700 萬元縮減到 350 萬元，周轉天數(shù)由 11 天下降為 天，生產(chǎn)工人比常規(guī)減少近一半；兩年內，同步器變速箱單位成本降低了 140 元 ，設備故障停歇臺時下降了80％，刀具磨損減少了 12％。 1997 年上汽投入巨資引進了國內首條具備大批量生產(chǎn) V6 發(fā)動機和變速箱能力的柔性化生產(chǎn)線 ,并及時完成了 該生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)調整、模具更新以及零部件采購等工作。此外，為了使集團各企業(yè)進一步熟悉精益治理模式，扎實推進治理的改進和創(chuàng)新 上海汽車集團研究設計了內部精益管理業(yè)績評價體系，要求所屬各企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的治理，統(tǒng)一實施該評價體系，并以此為基礎，將徹底消除一切浪費的思想貫徹到整個企業(yè)經(jīng)營管理中，使精益思想在各個領域得到了應用和拓展。工序細分較為粗略 ,其襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排如 表 31 所示 。這種衣車擺放形式較為粗獷 ,靈活度高 ,不需要因為款式變化而調整衣車擺放 ,但半成品傳遞距離長 ,生產(chǎn)效率較低。天鑫服飾有限公司在工序號 工序名稱 作業(yè)人員數(shù)（人） 1 門筒粘貼、切筒布 1 2 燙門筒 2 3 拉肩 1 4 開筒 3 5 上領 12 6 封筒 4 7 上袖 2 8 埋夾 2 9 坎下擺 1 10 車腳衩 4 合計 共 10道工序 33 華北水利水電學院畢業(yè)論文 面對國外知名品牌的同類產(chǎn)品的沖擊時，由于缺乏先進的管理體系及生產(chǎn)工藝，其襯衫的生產(chǎn)只能走低價格的大眾路線而僅可獲取少 額的利潤。天鑫服飾有限公司的襯衫縫制無論在設備上還是在管理上都面臨著激烈而殘酷的競爭和考驗，它所采取的這種傳統(tǒng)式的襯衫縫制流水線已與社會的現(xiàn)狀及我國國情不相符合。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制的人均產(chǎn)量約為 20 件 /人 /天 (每天按照8h 工作時間計算 )。 (2) 半成品積壓嚴重 。因此 ,裁片的捆扎數(shù)量越多 ,半成品庫存越多。 生產(chǎn)周期 =半成品傳遞的時間間隔 工作位數(shù)。 (4) 生產(chǎn)不均衡 。粗略安排作業(yè)人員數(shù)量 而 不嚴格按照流水節(jié)拍運行 ,容易造成工作氛圍松散 ,形成流水線堵塞。 拆分后的工序仍較為復雜 ， 作業(yè)難度較大 。 (6) 按時交貨率低 。 (7) 對熟練工人依賴程度高 。 (8) 員工思想上存在問題 。人的問題是目前阻礙精益生產(chǎn)管理進行的最大問題。這些弱點植根于幾千年的文化傳統(tǒng)影響，不容易輕易轉變。這種惰性并非表現(xiàn)在行為方面的好吃懶做，而是表現(xiàn)在精神方面保守、循規(guī)蹈矩的守舊心態(tài)。受儒家思想影響的國人總是習華北水利水電學院畢業(yè)論文 慣于中庸之道，過猶不及，差不多就好，執(zhí)行命令不認真，解決問題不徹底；凡事留有余地，此次放過，下不為例，自律性差。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 4 精益生產(chǎn)在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的應用 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn)線具備了引入的條件 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn)線與汽車制造業(yè)在引入精益生產(chǎn)管理方法之前的情況存在很多類似之處。 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費。這些浪費在服裝加工企業(yè)普遍存在。為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。 順應人們不斷追求著裝個性化的要求，服裝訂單發(fā)展趨勢為多品種、小批量、快速交貨，原有的單品種、大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)無法滿足客戶要求。生產(chǎn)線柔性制造能力差，這與當時汽車行業(yè)面臨的 狀況非常相似。 不論現(xiàn)在的服裝業(yè)還是實施精益生產(chǎn)前的汽車制造業(yè)，都有這樣的改進目標：提高企業(yè)的柔性制造能力，結合大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種高質量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 天鑫服飾有限公司在質量管理上有很大的不足，整個廠的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)能力根本沒有發(fā)揮出來，管理者和職工的素質不高，生產(chǎn)設備相對落后等?，F(xiàn)在國內的很多服裝企業(yè)已經(jīng)開始推行精益生產(chǎn)這一生產(chǎn)模式，并取得了良好效果。其核心是 ：零庫存和快速應對市場變化。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 精益生產(chǎn)管理在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的應用 生產(chǎn)設備的適度更新 在企業(yè)經(jīng)濟條件允許的情況下，適當?shù)膶ιa(chǎn)設備進行更新。精益生產(chǎn)方式并不追求制造設備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調對現(xiàn)有設備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術，按此原則來提高設備的效率和柔性。這非常適合自動化程度不高的服裝加工企業(yè)。 減少不為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)及崗位 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費。這些浪費在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線中普遍存在。比如，一件服裝由于水洗標未到，由于交期緊張不允許換產(chǎn)品，合側縫的工人就會因此停機等待。再就是庫存浪費，庫存浪費 包括倉庫由于原材料采購過早造成的庫存空間和資金占用；倉庫成品發(fā)貨不及時造成的空間占用；還有工序安排不當造成的勞動力浪費、操作動作不規(guī)范造成的時間浪費、返工返修造成的時間及材料浪費等。 這足以說明通過精益生產(chǎn)的實施 ,可幫助企業(yè)獲得成本的大幅度縮減。早在豐田精益生產(chǎn)的創(chuàng)始時代 ,精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一就歸納了影響企業(yè)創(chuàng)造價值的七大因素 ,也就是我們常說的七大浪費 :工序的浪費、不良品的浪費、庫存的浪費、生產(chǎn)過剩的浪費、 搬運的浪費、等待的浪費、動作的浪費企業(yè)通過組織消滅七大浪費的活動 ,可大大降低企業(yè)的成本。 為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。在生產(chǎn)之前，我們首先應對生產(chǎn)數(shù)量進行預測，生產(chǎn)數(shù)量一般取決于企業(yè)所接受到的訂單數(shù)量。 在工廠內進行的是少品 種多數(shù)量的生產(chǎn)時 ,接受訂單次數(shù)少，訂單批量大的話，即使無法制定周密的計劃，流水線也不會停滯，照樣可以進行生產(chǎn)。襯衫縫制的生產(chǎn)計劃一般是根據(jù)過去花在裁剪、縫制、后整理等各個部門的標準時間數(shù)據(jù)進行推測，然后可以制作從接受訂單到出貨必須要花費多少時間的估算表。在這個數(shù)據(jù)的基礎上決定交貨期，可以防止接受超過自己能力范圍的訂單以及交貨誤期的發(fā)生。精益生產(chǎn)推崇 只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品的思想理念。因此 ,襯衫縫制流水線改造可以從以下幾個方面入手： 第一，逐漸減少傳遞的在制品數(shù)量 ,實現(xiàn)“單件”流水。服裝 企業(yè)可以循序漸進 ,逐步減少每扎裁片的數(shù)量 ,最后實現(xiàn)“單件”流水。 精益改造后以 28 人為一組進行作業(yè)，由天鑫服飾有限公司的數(shù)據(jù)測得總加工時間為1024 秒。經(jīng)精益生產(chǎn)管理改造后，人員安排如表 41 所示。通 過對工序負荷率與編制效率的 計算從理論上檢驗 華北水利水電學院畢業(yè)論文 流水線是否平衡。 表 41 基于精益生產(chǎn)的襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排表 精益模式的員工管理 精益生產(chǎn)要求企業(yè)里人適其位、人盡其職，不應該出現(xiàn)人力資源的浪費。另外，項目負責人除具有精益求精的實干精神與認真負責的工作態(tài)度外，還應該對項目所涉及的專業(yè)知識有全面、深入的了解，這也需要通過對部分員工進行定期的輪崗，將其培養(yǎng)成為多面手。該制度主要包括以下幾點： 一是在績效定量考核中，對連續(xù)兩個月工作量達不到基本要求的員工必須換崗。 三是對于部分項 目負責人進行崗位輪換，培養(yǎng)其多方面的專業(yè)素養(yǎng)，滿足項目工作的要求。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式實行個人計件工資制度，員工自己做多得多，做少得少。而單件流生產(chǎn)線實行的團體計件工資制度則完全不同，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她們賺取的錢是平分的， 這樣就會使她們的團隊精神加強，生產(chǎn)線上也不會出現(xiàn)員工之間或員工與 QC 之間發(fā)生爭吵的情形。 凡是人都會有從眾心理，別人怎么樣我也要跟著怎么樣，都想在集體中被重視。 精益生產(chǎn)管理中的階段性評價 精益生產(chǎn)管理需要對天鑫服飾有限公司的人財物進行合理的調配，這其中涉及到了很多問題，我們在這一過程中必然將遇到很多阻力。 在精益生產(chǎn)每一階段的 實施過 程中，企業(yè)內部人員要充分溝通，以保證工作的實效性。每一 階段 結束后，企業(yè)人員充分溝通后，分別針對實施前的生產(chǎn)狀況和實施進程中的效果進行評價，并依據(jù)階段評價對具體的實施方案進行相應調整，以保證 精益生產(chǎn)管理更有效地 實施。執(zhí)行者在對上一階段的 精益生產(chǎn)做出總結后，可依據(jù)上一階段的方案來制定下一階段的。如果沒有階段性評價，我們只能一味盲目的去實施，很多困難、阻力、錯誤我們不能及時發(fā)現(xiàn)，所以就無法去避免和及時解決。這時我們不得不回頭去了解每一步的進展來發(fā)現(xiàn)哪里出現(xiàn)了問題。所以說階段性 評價對于我們的精益生產(chǎn)管理的開展是精益生產(chǎn)環(huán)節(jié)中必不可少的一部分。不但如此，工人由于只需做好一道工序，在此方面更加精專，使各道生產(chǎn)工序的在產(chǎn)品質量更加有保證。員工積極性提高了又會更加回報企業(yè)，使企業(yè)盈利更多，從而形成了良性循環(huán)。在傳統(tǒng)的襯衫縫制流水安排中 , 就有 1 人開筒 , 配 4 人上領的傳統(tǒng)。在制品傳遞數(shù)量、科學合理的地組合工序、合理擺放衣車設備減少半制品傳遞的距離等方面進行改造。 表 51 改造前后的對比 流水線設計 產(chǎn)量 在產(chǎn)品數(shù) 量 生產(chǎn)周期 質量 傳統(tǒng)襯衫縫制生產(chǎn)線 20件 /人 /天 1330件 約 180分鐘 返工率 8% 基于精益生產(chǎn)的襯衫縫制生產(chǎn)線 28件 /人 /天 28件 約 18分鐘 返工率 6% 提升效果 提高 40% 減少 % 縮短 90% 減少 25% 精 益生產(chǎn)管理在 天鑫服飾有限公司的 有效實施和合理運用給 其 帶來巨大的效益 ，不但使流水生產(chǎn)線保持平衡，更最大限度地降低了庫存，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高了員工生產(chǎn)的積極性，并由于總可以按時交貨而獲得顧客的好評。這不僅沒有提高生產(chǎn)，反而卻產(chǎn)生大量庫存，大大地增加了成本。而對開展精益生產(chǎn)的企業(yè)進行的相關調查研究表明，精益生產(chǎn)管理可使企業(yè)質量損失降低 25%，庫存降低 %（不包括合理原材料和成品） ,生產(chǎn)周期縮短 90%,設備故障停機率降低 30%[3]。員工在精益生產(chǎn)思想的影響下，不斷地精益求精，在生產(chǎn)過程他們可以發(fā)現(xiàn)一些問題，并在自己的努力下可以解決這些問題。精益生產(chǎn)能夠避免這種問題的發(fā)生，它