【正文】 調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè) [6]。但從另一個(gè)角度看，天鑫服飾有限公司同時(shí)也得益于西方和日本企業(yè)先進(jìn)的管理方法和技術(shù)，從而避免了走過多的彎路。 自辦廠以來，通過企業(yè)改制、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)梳理與營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)等管理提升工作，天鑫服飾有限公司基本解決了發(fā)展定位、組織運(yùn)行機(jī)制、市場(chǎng)開 拓及企業(yè)理念定位等企業(yè)發(fā)展與組織運(yùn)營(yíng)性的問題。精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的 TPS(Toyota Production System)。因?yàn)榈谝?，?dāng)時(shí)日本國內(nèi)市場(chǎng)狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不 適合大量生產(chǎn)方式的要求；二戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三 分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對(duì)其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳]有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。 豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段 —— 精益生產(chǎn)方式的形成 為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎， 1985 年美國麻省理工學(xué)院籌資 500 萬美元，確定了一個(gè)名叫 ―國際汽車計(jì)劃 ‖(IMVP)的研究項(xiàng)目。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。 在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多 IE 技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。并將每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局 ,往往成 U 字型 ,很像個(gè)體戶的 售貨攤兒 ,所以在日本也被稱之為 ―貨攤兒生產(chǎn)方式 ‖(日語叫 ―屋臺(tái)方式 ‖)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（ TQM）演變而來的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品 的 開發(fā)工具。 精益生產(chǎn)在我國企業(yè)的發(fā)展及 應(yīng)用 國內(nèi)關(guān)于精益生產(chǎn)的研究雖然起步較晚，但隨著實(shí)踐的深入相關(guān)理論研究也已達(dá)到了一定的高度。長(zhǎng)春一汽在引進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中注重的是對(duì)原有設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，而不是一味地花巨資引進(jìn)，從而節(jié)省了大量的資金。 1997 年上汽投入巨資引進(jìn)了國內(nèi)首條具備大批量生產(chǎn) V6 發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱能力的柔性化生產(chǎn)線 ,并及時(shí)完成了 該生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)調(diào)整、模具更新以及零部件采購等工作。工序細(xì)分較為粗略 ,其襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排如 表 31 所示 。天鑫服飾有限公司在工序號(hào) 工序名稱 作業(yè)人員數(shù)（人） 1 門筒粘貼、切筒布 1 2 燙門筒 2 3 拉肩 1 4 開筒 3 5 上領(lǐng) 12 6 封筒 4 7 上袖 2 8 埋夾 2 9 坎下擺 1 10 車腳衩 4 合計(jì) 共 10道工序 33 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 面對(duì)國外知名品牌的同類產(chǎn)品的沖擊時(shí)，由于缺乏先進(jìn)的管理體系及生產(chǎn)工藝，其襯衫的生產(chǎn)只能走低價(jià)格的大眾路線而僅可獲取少 額的利潤(rùn)。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制的人均產(chǎn)量約為 20 件 /人 /天 (每天按照8h 工作時(shí)間計(jì)算 )。因此 ,裁片的捆扎數(shù)量越多 ,半成品庫存越多。 (4) 生產(chǎn)不均衡 。 拆分后的工序仍較為復(fù)雜 ， 作業(yè)難度較大 。 (7) 對(duì)熟練工人依賴程度高 。人的問題是目前阻礙精益生產(chǎn)管理進(jìn)行的最大問題。這種惰性并非表現(xiàn)在行為方面的好吃懶做，而是表現(xiàn)在精神方面保守、循規(guī)蹈矩的守舊心態(tài)。 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 4 精益生產(chǎn)在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的應(yīng)用 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn)線具備了引入的條件 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn)線與汽車制造業(yè)在引入精益生產(chǎn)管理方法之前的情況存在很多類似之處。這些浪費(fèi)在服裝加工企業(yè)普遍存在。 順應(yīng)人們不斷追求著裝個(gè)性化的要求，服裝訂單發(fā)展趨勢(shì)為多品種、小批量、快速交貨，原有的單品種、大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)無法滿足客戶要求。 不論現(xiàn)在的服裝業(yè)還是實(shí)施精益生產(chǎn)前的汽車制造業(yè)，都有這樣的改進(jìn)目標(biāo)：提高企業(yè)的柔性制造能力，結(jié)合大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。現(xiàn)在國內(nèi)的很多服裝企業(yè)已經(jīng)開始推行精益生產(chǎn)這一生產(chǎn)模式，并取得了良好效果。 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 精益生產(chǎn)管理在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的應(yīng)用 生產(chǎn)設(shè)備的適度更新 在企業(yè)經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下，適當(dāng)?shù)膶?duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行更新。這非常適合自動(dòng)化程度不高的服裝加工企業(yè)。這些浪費(fèi)在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線中普遍存在。再就是庫存浪費(fèi)，庫存浪費(fèi) 包括倉庫由于原材料采購過早造成的庫存空間和資金占用；倉庫成品發(fā)貨不及時(shí)造成的空間占用；還有工序安排不當(dāng)造成的勞動(dòng)力浪費(fèi)、操作動(dòng)作不規(guī)范造成的時(shí)間浪費(fèi)、返工返修造成的時(shí)間及材料浪費(fèi)等。早在豐田精益生產(chǎn)的創(chuàng)始時(shí)代 ,精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一就歸納了影響企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的七大因素 ,也就是我們常說的七大浪費(fèi) :工序的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、 搬運(yùn)的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)企業(yè)通過組織消滅七大浪費(fèi)的活動(dòng) ,可大大降低企業(yè)的成本。在生產(chǎn)之前，我們首先應(yīng)對(duì)生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，生產(chǎn)數(shù)量一般取決于企業(yè)所接受到的訂單數(shù)量。襯衫縫制的生產(chǎn)計(jì)劃一般是根據(jù)過去花在裁剪、縫制、后整理等各個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間數(shù)據(jù)進(jìn)行推測(cè)，然后可以制作從接受訂單到出貨必須要花費(fèi)多少時(shí)間的估算表。精益生產(chǎn)推崇 只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品的思想理念。服裝 企業(yè)可以循序漸進(jìn) ,逐步減少每扎裁片的數(shù)量 ,最后實(shí)現(xiàn)“單件”流水。經(jīng)精益生產(chǎn)管理改造后，人員安排如表 41 所示。 表 41 基于精益生產(chǎn)的襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排表 精益模式的員工管理 精益生產(chǎn)要求企業(yè)里人適其位、人盡其職，不應(yīng)該出現(xiàn)人力資源的浪費(fèi)。該制度主要包括以下幾點(diǎn)： 一是在績(jī)效定量考核中，對(duì)連續(xù)兩個(gè)月工作量達(dá)不到基本要求的員工必須換崗。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式實(shí)行個(gè)人計(jì)件工資制度，員工自己做多得多，做少得少。 凡是人都會(huì)有從眾心理，別人怎么樣我也要跟著怎么樣，都想在集體中被重視。 在精益生產(chǎn)每一階段的 實(shí)施過 程中，企業(yè)內(nèi)部人員要充分溝通，以保證工作的實(shí)效性。執(zhí)行者在對(duì)上一階段的 精益生產(chǎn)做出總結(jié)后，可依據(jù)上一階段的方案來制定下一階段的。這時(shí)我們不得不回頭去了解每一步的進(jìn)展來發(fā)現(xiàn)哪里出現(xiàn)了問題。不但如此，工人由于只需做好一道工序，在此方面更加精專，使各道生產(chǎn)工序的在產(chǎn)品質(zhì)量更加有保證。在傳統(tǒng)的襯衫縫制流水安排中 , 就有 1 人開筒 , 配 4 人上領(lǐng)的傳統(tǒng)。 表 51 改造前后的對(duì)比 流水線設(shè)計(jì) 產(chǎn)量 在產(chǎn)品數(shù) 量 生產(chǎn)周期 質(zhì)量 傳統(tǒng)襯衫縫制生產(chǎn)線 20件 /人 /天 1330件 約 180分鐘 返工率 8% 基于精益生產(chǎn)的襯衫縫制生產(chǎn)線 28件 /人 /天 28件 約 18分鐘 返工率 6% 提升效果 提高 40% 減少 % 縮短 90% 減少 25% 精 益生產(chǎn)管理在 天鑫服飾有限公司的 有效實(shí)施和合理運(yùn)用給 其 帶來巨大的效益 ，不但使流水生產(chǎn)線保持平衡，更最大限度地降低了庫存，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高了員工生產(chǎn)的積極性，并由于總可以按時(shí)交貨而獲得顧客的好評(píng)。而對(duì)開展精益生產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行的相關(guān)調(diào)查研究表明，精益生產(chǎn)管理可使企業(yè)質(zhì)量損失降低 25%，庫存降低 %（不包括合理原材料和成品） ,生產(chǎn)周期縮短 90%,設(shè)備故障停機(jī)率降低 30%[3]。精益生產(chǎn)能夠避免這種問題的發(fā)生，它從根本上解決了很多企業(yè)中的問題，能使企業(yè)在生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中帶來很多收益。 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 6 總結(jié) 精益 生產(chǎn)推崇只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品的思想理念。 精益生產(chǎn)管理是工業(yè)工程中常用到的管理方法，它是一種追求完美、追求精簡(jiǎn)和全員參與的理念，是一種可以廣泛應(yīng)用于服裝生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)的思維方法。ping University, Link246。s involvement This paper has two purposes. The first purpose is to present the main concepts behind lean production and to relate the discussion to ―six sigma quality‖ and ―TQM‖. This will be done in Sections 24. The second purpose is to focus on some of the latest findings on how to explain human mitment. In Sections 57 of the paper, we will reflect on these findings and shortly discuss the implications of these findings in relation to building a pany culture, which supports the implementation of TQM, and hence the implementation of lean production and six 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 sigma quality. 2 Lean production, six sigma quality, and TQM The origin of lean production is Japan Lean production or lean thinking has its origin in the philosophy of achieving improvements in most economical ways with special focus on reducing muda (waste). The concept of muda became one of the most important concepts in quality improvement activities primarily originated by Taiichi Ohno39。s Rough plant in Detroit. At that time, Ford39。 Ohno, 1978, pp. 137, 141). By implementing JiT or Kanban system much muda could be reduced. First of all, a large space was not necessary to keep a large number of parts. Second, only the needed quantity of parts was produced. Third, if defects were produced, it was immediately discovered, thus the system prevented a large number of defects to be produced. However, this new system was not easy to implement, especially if the system often produced defects. That means if just one small part of the whole production system failed with defects, the entire production system should be stopped. In fact, this point was precisely, what Ohno had thought about. He wanted that every member of the entire production system paid attention to the prevention of potential problems and in this way reduced muda. In spite of several advantages of Ohno