【正文】 s Rough plant in Detroit. At that time, Ford39。 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 6 總結(jié) 精益 生產(chǎn)推崇只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品的思想理念。在傳統(tǒng)的襯衫縫制流水安排中 , 就有 1 人開筒 , 配 4 人上領(lǐng)的傳統(tǒng)。 在精益生產(chǎn)每一階段的 實施過 程中，企業(yè)內(nèi)部人員要充分溝通，以保證工作的實效性。 表 41 基于精益生產(chǎn)的襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排表 精益模式的員工管理 精益生產(chǎn)要求企業(yè)里人適其位、人盡其職，不應(yīng)該出現(xiàn)人力資源的浪費。襯衫縫制的生產(chǎn)計劃一般是根據(jù)過去花在裁剪、縫制、后整理等各個部門的標準時間數(shù)據(jù)進行推測，然后可以制作從接受訂單到出貨必須要花費多少時間的估算表。這些浪費在天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線中普遍存在。 不論現(xiàn)在的服裝業(yè)還是實施精益生產(chǎn)前的汽車制造業(yè)，都有這樣的改進目標：提高企業(yè)的柔性制造能力，結(jié)合大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。這種惰性并非表現(xiàn)在行為方面的好吃懶做，而是表現(xiàn)在精神方面保守、循規(guī)蹈矩的守舊心態(tài)。 (4) 生產(chǎn)不均衡 。工序細分較為粗略 ,其襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排如 表 31 所示 。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（ TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品 的 開發(fā)工具。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三 分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。但從另一個角度看，天鑫服飾有限公司同時也得益于西方和日本企業(yè)先進的管理方法和技術(shù)，從而避免了走過多的彎路。 本文 通過對 天鑫服飾有限公司的 襯衫 縫制在 生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程、生產(chǎn)工序、質(zhì)量管理控制以及生產(chǎn)線人員管理狀況的分析， 并 以 流水生產(chǎn)線上的 生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線人員管理為重點，找出了其中的不合理不科學(xué)部分 ，即生產(chǎn)過程中存在的各種問題，并針對這些問題 提出了 如何 節(jié)約 資源、 降低庫存、減少浪費、縮短生產(chǎn)周期、 提高 員工 的工作效率、合理利用現(xiàn)有資源 、 提高產(chǎn)品質(zhì)量 、減少對熟練工人的依賴等的方法。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實現(xiàn)敏捷制造實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。在丹尼爾 細胞生產(chǎn)方式可具體分為一人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式三種形式。經(jīng)過兩年時間的推廣，上海通用的產(chǎn)量就超過了 11 萬輛。 (3) 生產(chǎn)周期長 。除了精益知識和文化素 質(zhì)上的欠缺外，更嚴重的是企業(yè)上下各級人員的心態(tài)、舊習(xí)慣思維和性格弱點?，F(xiàn)有服裝縫制車間一般產(chǎn)品轉(zhuǎn)換需要二到三天時間，才能正常出成品。能夠在不增加大規(guī)模投入的情況下實現(xiàn)多品種、小批量、短周期的訂單加工 ，以滿足各種客戶的各種需求，更很大程度地調(diào)高了生產(chǎn)效率。針對這個訂單數(shù)量我們應(yīng)該制定詳盡的的制定生產(chǎn)計劃。 第四步 ,理論檢驗流水線是否平衡。在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，員工是單獨的個體，缺乏團隊精神，只會顧著自己的工序車縫，哪里還會去監(jiān)督別人；同時，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己來返或延長上班時間來彌補；而實施團體計件，所有員工都是同時上班同時下班，不容許個別人自己加班，生產(chǎn)線上每個員工的作用都 相當 于領(lǐng)班 ，都要去監(jiān)督別人，同時也被其他人監(jiān)督，做得太慢或做錯了其他人都會被你連累，這樣在生產(chǎn)過程中，他們就會不知不覺地約束自己，消除了偷懶的念頭，品質(zhì)觀念也跟著加強。而減少人員所省下的資金又可用于員工的福利，或用于其它的投資，這又促進了他們的積極性。 此外，服裝業(yè)精益生產(chǎn)模式的生產(chǎn)線大大地減少了企業(yè)對熟練工人的依賴性。s famous production philosophy from Toyota in the early 1950s . This philosophy was widely called as Toyota production system in Japan (Udagawa et al., 1995。 Udagawa et al., 1995, p. 96。企業(yè)要采用正確、科學(xué)的方法，真正了解自身狀況與精益企業(yè)的差距，切實使用適當?shù)木婀ぞ吆徒?jīng)過自上而下的艱苦努力，才能不斷消除浪費，不斷提高企 業(yè)效能，從而達到企業(yè)綜合竟爭力提升的總體目標。但這一改造過程必定是建立在科學(xué)地測量與計算相關(guān) IE 數(shù) 據(jù)的基礎(chǔ)上進行的 ,同時也要求管理人員具備更高的綜合素質(zhì) ，詳見表 51。 階段性評價能夠及時地反映各個階段中精益生產(chǎn)的效果，若某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，執(zhí)行者能夠及時做出改變而是企業(yè)避免造成因?qū)嵭芯嫔a(chǎn)而造成的損失。基于這兩方面原因，技術(shù)部建立了崗位輪換制度。 基于精益生產(chǎn)管理的 天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線改造 應(yīng)用精益生產(chǎn)管理對襯衫縫制流水線進行改造，應(yīng)注意很多方面。搬運浪費是很容易被忽視的一種人力和工時浪費，同時也是服裝車間普遍存在的浪費之一，包括由于車間布局不合理造成的搬運路線過長；由于工序安排不當，造成流水線倒流，增加了不產(chǎn)生價值的運輸；因質(zhì)量問題返工造成的來回抱送等。在未來發(fā)展的時間里，隨著科技在服裝生產(chǎn)設(shè)備上應(yīng)用的不斷深入，以及人們對管理經(jīng)驗的總結(jié)和管理知識的學(xué)習(xí)與 應(yīng)用，天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況、產(chǎn)品的質(zhì)量和品位都會有很大提高。 執(zhí)行力嚴重影響到精益生產(chǎn)的推行效果，低效反過來又會動搖推行的決心，最終會阻礙生產(chǎn)的提高。 (5) 質(zhì)量不穩(wěn)定 。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制現(xiàn)有生產(chǎn)線的弊端 隨著對服裝無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上的更高要求，消費者 —— 不論是城市的還是農(nóng)村的，他們的消費更加注重個性化、舒適化、品牌化和時尚化。這是精益生產(chǎn)伴隨時代的發(fā)展與現(xiàn)在的社會實際情況相結(jié)合的產(chǎn)物?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而 這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。此外，工人被看作“會說話的機器”，人的能動性得不到有效利用，還有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換周期長等一系列問題，這些問題阻礙了生產(chǎn)效率的進一步提高，也無法適應(yīng)訂單多品種、小批量 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 的變化趨勢。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業(yè)戰(zhàn)略 —— 敏捷制造。 精益生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程 根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將 其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。 單元生產(chǎn)方式（ Cell production）于 20 世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè) ,是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為 ―細胞生產(chǎn)方式 ‖，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位 [16]。以 一汽變速箱廠為例 ， 僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設(shè)計能力即由 萬臺 /年增加到 12 萬臺 /年，品種由一個基本型發(fā)展為 26 種變型，在制品占用流動資金從 700 萬元縮減到 350 萬元，周轉(zhuǎn)天數(shù)由 11 天下降為 天，生產(chǎn)工人比常規(guī)減少近一半；兩年內(nèi)，同步器變速箱單位成本降低了 140 元 ，設(shè)備故障停歇臺時下降了80％，刀具磨損減少了 12％。 (2) 半成品積壓嚴重 。 (8) 員工思想上存在問題 。為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術(shù)，按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。 為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。 精益改造后以 28 人為一組進行作業(yè)，由天鑫服飾有限公司的數(shù)據(jù)測得總加工時間為1024 秒。而單件流生產(chǎn)線實行的團體計件工資制度則完全不同，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她們賺取的錢是平分的， 這樣就會使她們的團隊精神加強，生產(chǎn)線上也不會出現(xiàn)員工之間或員工與 QC 之間發(fā)生爭吵的情形。所以說階段性 評價對于我們的精益生產(chǎn)管理的開展是精益生產(chǎn)環(huán)節(jié)中必不可少的一部分。員工在精益生產(chǎn)思想的影響下，不斷地精益求精，在生產(chǎn)過程他們可以發(fā)現(xiàn)一些問題，并在自己的努力下可以解決這些問題。 Tadikamalla, 1994。s idea was in the beginning limited to be applied only in his own plant (he was the Manager for one of the production plants at the head quarter). Focusing on quantity in production, Toyota increased radically productivity, and in 1959, 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 Toyota produced for the first time 100,000 cars a year (Udagawa et al., 1995, p. 91). However, Toyota was confronted with a serious crisis in the last part of the 1950s, when the US market rejected Toyota39。只要持之以恒，天鑫服飾有限公司將在經(jīng)濟、企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量等各個方面取得收益。這不僅沒有提高生產(chǎn)，反而卻產(chǎn)生大量庫存，大大地增加了成本。如果沒有階段性評價，我們只能一味盲目的去實施，很多困難、阻力、錯誤我們不能及時發(fā)現(xiàn)，所以就無法去避免和及時解決。 三是對于部分項 目負責人進行崗位輪換，培養(yǎng)其多方面的專業(yè)素養(yǎng)，滿足項目工作的要求。因此 ,襯衫縫制流水線改造可以從以下幾個方面入手： 第一，逐漸減少傳遞的在制品數(shù)量 ,實現(xiàn)“單件”流水。 這足以說明通過精益生產(chǎn)的實施 ,可幫助企業(yè)獲得成本的大幅度縮減。其核心是 ：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費。 (6) 按時交貨率低 。天鑫服飾有限公司的襯衫縫制無論在設(shè)備上還是在管理上都面臨著激烈而殘酷的競爭和考驗，它所采取的這種傳統(tǒng)式的襯衫縫制流水線已與社會的現(xiàn)狀及我國國情不相符合。何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（ Kanban)系統(tǒng)研究》中，基于任何生產(chǎn)系統(tǒng)都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統(tǒng)設(shè)計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產(chǎn)方式在病案管理中的應(yīng)用》中介紹了 ―精益生產(chǎn)方式 ‖ 中的 ―日事日清 ‖和 ―均衡化 ‖在病案管理工作中的應(yīng)用實例，對解決病 案統(tǒng)計工作 ―月初月末忙 ‖的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業(yè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型》中，針對我國企業(yè)實施精益生產(chǎn)中存在的問題，為我國汽車制造企業(yè)設(shè)計了一個包括行為規(guī)范、全員生產(chǎn)維護、制造工程等在內(nèi)的由 12 個模塊組成的精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如： 1999 年美國聯(lián)合技術(shù)公司（ UTC）的 ACE 管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車 1998 年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFG System)等 [7]。同時，并經(jīng)受住了準時供應(yīng)、文化 華北水利水電學(xué)院畢業(yè)論文 沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。 2 精益生產(chǎn)的概述 精益生產(chǎn)的概念 所謂精 益生產(chǎn) 管理，即是一種以客戶需求為動 力 ，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新 的生產(chǎn)管理模式 [2]。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)