【正文】 力 ，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新 的生產(chǎn)管理模式 [2]。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力。精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的 TPS(Toyota Production System)。 TPS 的核心是追求消滅一切 ―浪費 ‖， 華北水利水電學院畢業(yè)論文 以客戶拉動和 JIT(JustInTime)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，形成一個對市場變化 能夠快速反應的獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系 [14]。 精益生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程 根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將 其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段。 豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段 1950 年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠．但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因為第一，當時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不 適合大量生產(chǎn)方式的要求；二戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎上改進；第三缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機， U 型設備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。 隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三 分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應商隊伍重組及伙伴合作關系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。 1973 年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內(nèi)容的體系化。 隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效 果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準時供應、文化 華北水利水電學院畢業(yè)論文 沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產(chǎn)線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉。這就 是兩國文化差異的 — 個例子。 豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段 —— 精益生產(chǎn)方式的形成 為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎， 1985 年美國麻省理工學院籌資 500 萬美元，確定了一個名叫 ―國際汽車計劃 ‖(IMVP)的研究項目。在丹尼爾 魯斯教授的領導下，組織了 53 名專家、學者．從 1984 年到 1989 年，用了五年時間對 14 個國家的近 90 個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于 1990 年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式 定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學習精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性 [4]。 接著在 1996 年，經(jīng)過四年的 ―國際汽車計劃 ‖(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導的問題，而 這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。 在此階段，美國企業(yè)界和學術界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進行了大量的補充，主要是增加了很多 IE 技術，信息技術，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段 精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在 20 世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現(xiàn)了 百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（ Mass customization）與精益生產(chǎn)的相結合、單元生產(chǎn)（ Cell production）、 JIT、 5S 的新發(fā)展、 TPM 的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如： 1999 年美國聯(lián)合技術公司（ UTC）的 ACE 管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車 1998 年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFG System)等 [7]。這些管理體系實質(zhì)是應用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。 在此階段，精益思想跨出了它的誕生地 —— 制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用 ，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 單元生產(chǎn)方式（ Cell production）于 20 世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè) ,是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學者將其稱為 ―細胞生產(chǎn)方式 ‖，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位 [16]。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主 ,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象 ,根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局 ,往往成 U 字型 ,很像個體戶的 售貨攤兒 ,所以在日本也被稱之為 ―貨攤兒生產(chǎn)方式 ‖(日語叫 ―屋臺方式 ‖)。細胞生產(chǎn)方式可具體分為一人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式三種形式。 精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結合得到的一種管理方法，即 Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使企業(yè)價值實現(xiàn)最大化 [2]。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績 華北水利水電學院畢業(yè)論文 改進趨于完美的 —個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（ TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品 的 開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和六西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。這是精益生產(chǎn)伴隨時代的發(fā)展與現(xiàn)在的社會實際情況相結合的產(chǎn)物。 精益生產(chǎn)在我國企業(yè)的發(fā)展及 應用 國內(nèi)關于精益生產(chǎn)的研究雖然起步較晚，但隨著實踐的深入相關理論研究也已達到了一定的高度。呂建中和于慶東在《精益管理 ——21 世紀的標準管理模式》一文中首次提出了精益管理，這標志著精益科學在我國已步入系統(tǒng)研究和應用階段。何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（ Kanban)系統(tǒng)研究》中，基于任何生產(chǎn)系統(tǒng)都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統(tǒng)設計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產(chǎn)方式在病案管理中的應用》中介紹了 ―精益生產(chǎn)方式 ‖ 中的 ―日事日清 ‖和 ―均衡化 ‖在病案管理工作中的應用實例，對解決病 案統(tǒng)計工作 ―月初月末忙 ‖的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業(yè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型》中，針對我國企業(yè)實施精益生產(chǎn)中存在的問題，為我國汽車制造企業(yè)設計了一個包括行為規(guī)范、全員生產(chǎn)維護、制造工程等在內(nèi)的由 12 個模塊組成的精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型。 目前我國汽車行業(yè)的主導企業(yè)基本上已經(jīng)推行了精益生產(chǎn)管理模式，其中長春一汽和上汽都是比較成功的例子。長春一汽在引進精益生產(chǎn)的過程中注重的是對原有設備和技術進行改進，而不是一味地花巨資引進，從而節(jié)省了大量的資金。 1992 年精益生產(chǎn)在一汽 的全面推行取得了巨大的成效。以 一汽變速箱廠為例 ， 僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設計能力即由 萬臺 /年增加到 12 萬臺 /年，品種由一個基本型發(fā)展為 26 種變型，在制品占用流動資金從 700 萬元縮減到 350 萬元，周轉天數(shù)由 11 天下降為 天，生產(chǎn)工人比常規(guī)減少近一半；兩年內(nèi)，同步器變速箱單位成本降低了 140 元 ，設備故障停歇臺時下降了80％，刀具磨損減少了 12％。 從 1994 年開始，上海汽車工業(yè)總公司以制造領域為主推行華北水利水電學院畢業(yè)論文 了精益生產(chǎn)方式 [17]。 1997 年上汽投入巨資引進了國內(nèi)首條具備大批量生產(chǎn) V6 發(fā)動機和變速箱能力的柔性化生產(chǎn)線 ,并及時完成了 該生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)調(diào)整、模具更新以及零部件采購等工作。經(jīng)過兩年時間的推廣，上海通用的產(chǎn)量就超過了 11 萬輛。此外，為了使集團各企業(yè)進一步熟悉精益治理模式，扎實推進治理的改進和創(chuàng)新 上海汽車集團研究設計了內(nèi)部精益管理業(yè)績評價體系，要求所屬各企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的治理，統(tǒng)一實施該評價體系，并以此為基礎，將徹底消除一切浪費的思想貫徹到整個企業(yè)經(jīng)營管理中，使精益思想在各個領域得到了應用和拓展。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 3 天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)狀分析 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn) 線的生產(chǎn)方式 目前 ,天鑫服飾有限公司的襯衫縫制采用的傳統(tǒng)的捆包式流水生產(chǎn)線 ,每扎裁片數(shù)量多為數(shù)十件 ,采用手工、推車等形式傳遞半成品。工序細分較為粗略 ,其襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排如 表 31 所示 。 表 31 傳統(tǒng)的襯衫縫制流水線工序拆分及人員安排表 這種傳統(tǒng)的襯衫縫制流水線設備多按衣車的種類 ,按課桌式進行擺放。這種衣車擺放形式較為粗獷 ,靈活度高 ,不需要因為款式變化而調(diào)整衣車擺放 ,但半成品傳遞距離長 ,生產(chǎn)效率較低。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制現(xiàn)有生產(chǎn)線的弊端 隨著對服裝無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上的更高要求，消費者 —— 不論是城市的還是農(nóng)村的，他們的消費更加注重個性化、舒適化、品牌化和時尚化。天鑫服飾有限公司在工序號 工序名稱 作業(yè)人員數(shù)（人） 1 門筒粘貼、切筒布 1 2 燙門筒 2 3 拉肩 1 4 開筒 3 5 上領 12 6 封筒 4 7 上袖 2 8 埋夾 2 9 坎下擺 1 10 車腳衩 4 合計 共 10道工序 33 華北水利水電學院畢業(yè)論文 面對國外知名品牌的同類產(chǎn)品的沖擊時，由于缺乏先進的管理體系及生產(chǎn)工藝，其襯衫的生產(chǎn)只能走低價格的大眾路線而僅可獲取少 額的利潤。所以，天鑫服飾有限公司的襯衫縫制在生產(chǎn)工藝及管理體系上的改革已經(jīng)刻不容緩，甚至已影響到天鑫服飾有限公司的生存和發(fā)展。天鑫服飾有限公司的襯衫縫制無論在設備上還是在管理上都面臨著激烈而殘酷的競爭和考驗，它所采取的這種傳統(tǒng)式的襯衫縫制流水線已與社會的現(xiàn)狀及我國國情不相符合。 傳統(tǒng)的捆包式流水生產(chǎn)線與先進的國外流水線相比，其存在的問題如下： (1) 生產(chǎn)效率低 。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制的人均產(chǎn)量約為 20 件 /人 /天 (每天按照8h 工作時間計算 )。若按照國際標準化動作測算 ,其生產(chǎn)效率只達到 25%。 (2) 半成品積壓嚴重 。 車間半成品數(shù)量等于在制品傳遞數(shù)量乘以工作位數(shù) ,再加上因生產(chǎn)不均衡擱置的等待加工的半成