【正文】 展。而在大量生產(chǎn)方式下的單品種和大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)也就變得越來(lái)越明顯了。就是在這樣的時(shí)代變化下，精益生產(chǎn)誕生了，它是在日本豐田汽車公司 中創(chuàng)造出來(lái)的。作為一種多樣化、小批量的生產(chǎn)方式，又能同時(shí)滿足高質(zhì)量和低成本，這樣的生產(chǎn)方式也在不斷地實(shí)踐，不斷地摸索中逐漸形成了。 就是在 1950 年這一年，豐田公司的豐田英二考察了設(shè)在美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。在當(dāng)時(shí)，這養(yǎng)的一個(gè)汽車生產(chǎn)廠每天就能夠生產(chǎn)出來(lái)七千多輛小轎車，這個(gè)數(shù)字比豐田汽車公司在日本一年的生產(chǎn)量還要多得多。但是，考察完之后的豐田英二在他的報(bào)告中卻寫道 :“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。這說(shuō)明了什么呢 ?因?yàn)樵诙?zhàn)后的日本， 11 經(jīng)濟(jì)極度蕭條，嚴(yán)重缺少的就是資金和外匯的儲(chǔ)備。因此，美國(guó)的大量生產(chǎn)方 式是完全在日本的豐田汽車公司行不通的。再這樣的經(jīng)濟(jì)條件下，日本是沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)的成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)自己的汽車的，而且當(dāng)時(shí)日本所預(yù)計(jì)的市場(chǎng)需求量也僅僅只有美國(guó)的幾十分之一，大量生產(chǎn)方式在這里面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。再加之日本的文化背景與美國(guó)的本質(zhì)性差別，所以，豐田英二必須依照日本的實(shí)際國(guó)情，建立具有日本特色的生產(chǎn)方式。因?yàn)?，日本具有?qiáng)烈的家族觀念和嚴(yán)格服從紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)精神，這是美國(guó)人所達(dá)不到的。再加上在日本并沒(méi)有象美國(guó)那樣多的外籍工人，也沒(méi)有養(yǎng)成在美國(guó)舒適的生活環(huán)境下所形成的自由散漫和個(gè)人主義的大量泛濫，并且還考慮 到日本的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)相比于美國(guó)還具有較大的差距。在這樣的歷史和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日本豐田汽車公司考慮到自己自身的不足、例如，資金短缺、技術(shù)落后，無(wú)外籍工人等問(wèn)題。再加之與日本就有強(qiáng)烈家族觀念和高團(tuán)隊(duì)主義精神的國(guó)情相結(jié)合，逐步創(chuàng)立和發(fā)展了一種全新的生產(chǎn)方式。那就是多品種、小批量、高效率和低成本的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在豐田英二和大野耐一等幾十年的勤勞工作和努力后，終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，就是我們所說(shuō)得精益生產(chǎn)方式。它使得日本的汽車工業(yè)在并不長(zhǎng)的時(shí)間里逐漸超過(guò)了美國(guó)，年產(chǎn)量達(dá)到了一千三百萬(wàn)輛，并且這一數(shù)字是 世界汽車總量的百分之三十以上。并且其他生產(chǎn)和 12 服務(wù)業(yè)，例如，計(jì)算機(jī)，電子產(chǎn)品，家用電器，飛機(jī)制造等一系列工業(yè)也受到了豐田生產(chǎn)方式的影響。使得豐田生產(chǎn)方式成為日本工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分，它反映了日本生產(chǎn)管理的基本思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想就是通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體的優(yōu)化，通過(guò)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，物流系統(tǒng)的優(yōu)化，通過(guò)杜絕過(guò)量生產(chǎn)的管理思想，消除一切浪費(fèi)。并通過(guò)有效地資源利用，以達(dá)到成本的降低和質(zhì)量的改善，以次來(lái)實(shí)現(xiàn)用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生 產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。它與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更多的產(chǎn)品。盡管精益生產(chǎn)的某些內(nèi)容早在 30 年代就被日本企業(yè)所采用，但是直到七十年代，這種高效的生產(chǎn)方式才在全球范圍內(nèi)得到有限的傳播和應(yīng)用。 在大批量生產(chǎn)方式下，對(duì)于更換制造汽車覆蓋件的沖壓模是一個(gè)很傷腦筋問(wèn)題。由于對(duì)于精度的高度要求，沖壓模具的更換費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且成本很高，并且還需要依靠據(jù)有極高技術(shù)的工人才能夠?qū)?其完成。為了解決這一大難題，西方汽車制造商們通過(guò)采用一組沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，以次 13 來(lái)取代沖壓模的頻繁更換，在這樣的方法下，模具可以幾個(gè)月升至幾年都可以不做更換，但是進(jìn)行著單一生產(chǎn)。這種方法對(duì)于當(dāng)時(shí)的日本，確切地說(shuō)是豐田汽車公司是肯定行不通的，上斷已經(jīng)提到了由于資金技術(shù)等問(wèn)題使得他們沒(méi)有足夠的資金來(lái)購(gòu)買好幾百臺(tái)沖壓機(jī)來(lái)用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，而僅僅只能通過(guò)現(xiàn)有的少的可憐的幾條生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)所有的汽車的覆蓋件。在這樣不得已的情況下，經(jīng)過(guò)大野耐一的認(rèn)真鉆研，發(fā)明了出了一種快速的更換模具的新技術(shù)，那就是SMED 技術(shù)。 這種新技術(shù)能夠使得更換一副模具的時(shí)間從 1 天迅速地減少到僅僅 3 分鐘時(shí)間，極大的提高了更換速度，使得一條生產(chǎn)線可以在短期內(nèi)就能達(dá)到生產(chǎn)多品種沖壓件的生產(chǎn)目的。并且，這種換模方式也并不需要專門的具有高技術(shù)的模具更換人員。經(jīng)過(guò)一定的階段后，大野耐一又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人興奮的事實(shí)，那就是小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)成本還要低，這就更加堅(jiān)定了精益生產(chǎn)在豐田汽車的發(fā)展。而造成這種事實(shí)的原因有兩個(gè)，一個(gè)原因就是小批量生產(chǎn)不需要像大批量生產(chǎn)那樣儲(chǔ)存有較大的的庫(kù)存，這里指的庫(kù)存即包括原料和再制品，也包括了設(shè)備和人員 。二是在汽車裝配 前，只有少量的零件被生產(chǎn)出來(lái)，發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤并且可以及時(shí)的得到更改。而在大批量的生產(chǎn)過(guò)程中，零件總是被提前很長(zhǎng)時(shí)間以大批量的生產(chǎn)方式制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才 會(huì)被發(fā)現(xiàn)，從而造成了大量的報(bào)廢或者返 14 修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野耐一得出了這樣一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)該控制在兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須要有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組來(lái)完成，這樣 才 能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題。 精益生產(chǎn)與大量生產(chǎn)方式的比較，如表 1 所示。 表 1 精益生產(chǎn)與人量生產(chǎn)方式的比較 比較項(xiàng)目 精益生產(chǎn)方式 大量生 產(chǎn)方式 生產(chǎn)日標(biāo) 追求盡善盡美 盡可能好 工作方式 集成、多能、綜合工作組 分工，專門化 管理方式 權(quán)力下放 寶塔式 產(chǎn)品特征 面向用戶、生產(chǎn)周期短 數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 供貨方式 JIT 方式，零庫(kù)存 大庫(kù)存緩沖 產(chǎn)品質(zhì)量 由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷 檢驗(yàn)部門事后把關(guān) 返修率 幾乎為零 很大 自動(dòng)化 柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn) 剛性自動(dòng)化 生產(chǎn)組織 精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié) 組織機(jī)構(gòu)龐人 設(shè)計(jì)方式 并行方式 串行模式 工作關(guān)系 集體主義精神 相互封閉 用戶關(guān)系 以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶 以用戶 為上帝，但產(chǎn)品少變 供應(yīng)商 同舟共濟(jì)，生死與共 互不信任，無(wú)長(zhǎng)期打算 雇員關(guān)系 終身雇傭，以企業(yè)為家 可隨時(shí)解雇，工作無(wú)保障障 (三 )精益生產(chǎn)的應(yīng)用和研究狀況 伴隨著日本制造企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不斷勝利，再加上世界各國(guó)各企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)方式的逐步研究，使得精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐中也逐漸被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。首先從汽車行業(yè)開(kāi)始，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開(kāi)始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的不斷的精益合作。在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面上，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過(guò)了日本國(guó)內(nèi)的某些企業(yè)。隨 后，在越來(lái)越多的 15 其他行業(yè)的企業(yè)中 (非汽車行業(yè)的企業(yè) )，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)組織方面、人員管理方面以及企業(yè)之間的協(xié)作等方法都被廣泛地應(yīng)用并且推廣。近些年來(lái)，世界范圍的對(duì)企業(yè)人事管理的改革以及一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的活動(dòng)，很大程度上都是受到了精益生產(chǎn)思想的影響。在一個(gè)對(duì)美國(guó) 1035 家實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的制造企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查中，百分之八十六以上的企業(yè)同意準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為公司提供了完全的凈收益，生產(chǎn)的周期平均下降了百分之五十九。對(duì)歐洲八十家實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)企業(yè)能力的改善使得庫(kù)存平均減少了百分之五十 。生產(chǎn)周期縮短了百分之五十 。換模時(shí)間縮短了百分之五十，而這些是在沒(méi)有增加任何投資的情況下發(fā)生的 。同時(shí)，生產(chǎn)效率迅速提高了百分之二十到百分之五十不等 。準(zhǔn)時(shí)化的投資回收期也縮短到少于九個(gè)月。在 2020 年美國(guó)工業(yè)周刊對(duì)制造企業(yè)的普查顯示中指出，世界級(jí)的企業(yè)普遍采用了準(zhǔn)時(shí)化連續(xù)流生產(chǎn)、快速換模技術(shù)、看板管理系統(tǒng)、減少批量性生產(chǎn)和預(yù)防性維修等所有豐田在六十年代就發(fā)展的生產(chǎn)方法。對(duì)從 1991 到 2020 年期間的優(yōu)勝企業(yè)的分析結(jié)果中顯示，大多數(shù)企業(yè)都是采用精益生產(chǎn)方式從而獲得了較大成功。精益生產(chǎn)己經(jīng)成為繼大量生產(chǎn)方式后的 新一代的高效生產(chǎn)方式。 精益生產(chǎn)管理思想的最終目標(biāo)就是達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最 16 大化。在管理中的具體目標(biāo)就是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最小化。精益生產(chǎn)的核心問(wèn)題就是要求我們消滅浪費(fèi)。這里，精益生產(chǎn)所指的浪費(fèi)要比我們通常所說(shuō)的浪費(fèi)的概念要廣泛的多。按照日本豐田汽車公司的定義“凡是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最小量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)?！边@個(gè)定義中的“絕對(duì)必要”沒(méi)有明確地指出可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是什么，比較模糊，不容易讓大家掌握和運(yùn)用。美國(guó)管理專家們?cè)诖硕x上作出 了補(bǔ)充修改后說(shuō)到，“凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必須的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源、場(chǎng)地、時(shí)間等各種資源的部分，都是浪費(fèi)”。這里我們可以看出，不增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi) 。盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源卻超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，那也是一種浪費(fèi)。在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，只有實(shí)體上改變了物料的活動(dòng)狀況才可能是有增加價(jià)值的活動(dòng)。如零件的加工、產(chǎn)品的組裝等。不過(guò)我們從工廠中看到的很多常見(jiàn)的活動(dòng)都是不增加價(jià)值的，如盤點(diǎn)庫(kù)存不增加價(jià)值，貨物堆積也是不增加價(jià)值，質(zhì)量檢查也是不增加價(jià)值的。很多人在認(rèn)識(shí)上對(duì)增加價(jià)值的活動(dòng)存在誤區(qū)，如認(rèn) 為貨物的搬運(yùn)過(guò)程會(huì)增加價(jià)值，其實(shí)相反，搬運(yùn)本身不但不增加價(jià)值，反而可能會(huì)因引起物品損傷等而減少價(jià)值，并且還增加了成本，因而都是浪費(fèi)的根源，因而要盡可能地減少這一類活動(dòng)。另外，工序之 間如果有一個(gè)在制品就能維持正常生產(chǎn)，多的在制品也 17 都是浪費(fèi)。顯然，精益生產(chǎn)倡導(dǎo)要在企業(yè)當(dāng)中做有價(jià)值的活動(dòng)。對(duì)于無(wú)價(jià)值的活動(dòng)，我們稱之為浪費(fèi)，也是企業(yè)極為痛恨的事情。結(jié)合豐田公司的理念，對(duì)照精益生產(chǎn)方式中有關(guān)浪費(fèi)之定義的內(nèi)涵，這里列出了企業(yè)中常見(jiàn)的八大浪費(fèi)，它們是 :過(guò)量生產(chǎn) (Over Produ Ction)，多余的工作程序 (Extra Proeessing)，不必要的動(dòng)作 (UnneceSSaryMo tion)，不必要的運(yùn)輸 (Unneeessary Transportation)，庫(kù)存 (ExCeSSInvent。 ry)，返修 (Rework)，等待 (Waiting)以及人才的浪費(fèi) (Intelleetwaste)。 (l)應(yīng)把客戶需要什么，何時(shí)需要作為我們的生產(chǎn)目的。過(guò)量生產(chǎn)是一種最大的浪費(fèi)，它能夠?qū)е赂嗟睦速M(fèi)產(chǎn)生，諸如多余動(dòng)作，等待，運(yùn)輸，返修等。例如后道工序運(yùn)作得比前道工序快。 (2)客戶不需求的工藝作業(yè)是一種浪費(fèi)。它的 產(chǎn)生可能是由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)，或不了解客戶的需求，或知識(shí)不知道規(guī)范。多余的工作程序不能增加附加值，因?yàn)榭蛻舨⒉淮蛩銥橹跺X。例如將己經(jīng)清洗干凈的工具再清洗一次。 (3)多余的動(dòng)作體現(xiàn)在差的工作站規(guī)劃，差的 5S 和一個(gè)工序中不必要的物品或人員的移動(dòng)。所以我們需要安排人員或物品圍繞工作站，改善 5S，并消除多余動(dòng)作的浪費(fèi)。例如手工組裝的元件遠(yuǎn)離操作員，常用的工具遠(yuǎn)離工作站等。 (4)我們要盡可能的減少工藝過(guò)程中不必要的物料和人 18 員的移動(dòng)。因?yàn)椴顒诺奈锪靼才艑?dǎo)致不必要的材料運(yùn)輸，并可能造成運(yùn)輸損壞或是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等。例如傳送 帶太長(zhǎng)或工藝間隙太遠(yuǎn)，板子送去清洗和 SDX 等。 (5)原料放置不動(dòng)是不能增加附加值的。而庫(kù)存可能是倉(cāng)庫(kù)里的原料或是生產(chǎn)線上的在制品。因?yàn)閹?kù)存與現(xiàn)金緊密相聯(lián)，所以大量庫(kù)存會(huì)增加成本，并提高損壞，丟失，被盜等的可能性。 (6)返修可能是由原料，機(jī)器或人為引起的 。返修需要額外的資源并且增加生產(chǎn)成本。它帶來(lái)的是，廢料以及高成本，并使客戶感到不安。所以我們要盡力第一次就做好。例如集成元件極性錯(cuò)誤，用錯(cuò)機(jī)器程序等。 (7)由于等待材料和機(jī)器操作時(shí)不做任何事，所以機(jī)器和人力利用率低下。實(shí)質(zhì)浪費(fèi)時(shí)間會(huì)降低生產(chǎn)運(yùn)作，只有重新 平衡生產(chǎn)線才會(huì)減少等待時(shí)間。例如開(kāi)會(huì)遲到導(dǎo)致的所以其他與會(huì)人員的等待，手工組裝的操作員等待板子等。 (8)最后一個(gè)人 才 的浪費(fèi)，它體現(xiàn)在，優(yōu)秀的返修工去做手工插件組裝 。未采用人們的意見(jiàn)和行為 。操作員浪費(fèi)時(shí)間找料，點(diǎn)料 。好主意未被采納執(zhí)行等。精益生產(chǎn)管理思想的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。企業(yè)不同，企業(yè)的使命也就不同。但是有一點(diǎn)是相同的，那就是企業(yè)都必須通過(guò)以降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的最大化以保證企業(yè)的生存，因而 才 有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。而要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化則要通過(guò)消除生產(chǎn)中的 19 一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最小化。 子目標(biāo) 精益生產(chǎn)方式是通過(guò)采用具有高度靈活性的生產(chǎn)組織方式，根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)需求，及時(shí)并且迅速地調(diào)整自身生產(chǎn)，并且依靠細(xì)致且嚴(yán)密的管理方法，通過(guò)以排除浪費(fèi)為目的，拒絕過(guò)量生產(chǎn)，從而以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。所以來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)方式的最基本的目的就是要在一個(gè)企業(yè)里在獲得極高的生產(chǎn)率的同時(shí)來(lái)達(dá)到極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)靈活性。為了實(shí)現(xiàn)這一基本目的，精益生產(chǎn)必須能夠很好地實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)，那就是，零庫(kù)存、高柔性和無(wú)缺陷。 (l)零庫(kù)存 在傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中，原材料庫(kù)存，在制品庫(kù)存和成品庫(kù)存都被視為是企業(yè)的 資產(chǎn)，企業(yè)的期末庫(kù)存與期初庫(kù)存的差額，就代表了這一周期流動(dòng)資產(chǎn)的增值，并且它還用以表示企業(yè)生產(chǎn)效益的提高。當(dāng)由不同的供應(yīng)者供應(yīng)原材料和外購(gòu)件的時(shí)候，原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存還被視為緩沖。所以，原材料、外購(gòu)件以及成品的庫(kù)存能作為供應(yīng)者不按期供貨或者顧客增加訂購(gòu)量的理由。在這樣的認(rèn)知下，企業(yè)的庫(kù)存是不可能少的。而企業(yè)的生產(chǎn)效率則是通過(guò)對(duì)企業(yè)設(shè)備的利用率的分析來(lái)進(jìn)行考核與評(píng)比的，那時(shí)，車間管理人員的責(zé)任就是要保持各設(shè)備和各工作崗位地不斷運(yùn)行，以此來(lái)達(dá) 20 到設(shè)備和工人的滿負(fù)