【正文】 s to improve the production system‖ and back in Japan, Eiji and his production genius, Taiichi Ohno (who also visited Detroit several times), however soon concluded, that mass production as running at Ford could never work in Japan (Womack et al., 1990, p. 49) What they realised in USA was, that there was too much waste everywhere. There were wasted man power, efforts, materials, space and time, . muda of man power, muda of production, muda of inventories and excess processing, muda of defects, muda of waiting, muda of transport, muda of facilities. For instance, they could observe that none of the specialists beyond the assembly worker were actually carrying out value adding activities to the production. They were just responsible for designing the production process and giving orders and instructions to the workers. The only activity of a foreman was to ensure, that line workers followed orders, and the assemblyline workers would just, repetitively, perform one or two simple tasks (Womack et al., 1990, p. 55). From these observations they realised, that they 華北水利水電學院畢業(yè)論文 (Japan and Toyota) were too poor to have these kinds of waste (both of human resources and material resources), and they could not afford to just copy and implement, what they have seen in USA (Dahlgaard and DahlgaardPark, 1999b). Another famous system to reduce muda (waste) was also invented by Ohno – the socalled justintime (JiT) or Kanban system. Ohno saw at Ford Detroit, how much muda was produced under the mass production system. For instance, there was high inventory cost to keep a large number of parts that were later found to be defective, when installed at the assembly plant (Womack et al., 1990, p. 60). From this observation, Ohno developed a new way to coordinate the flow of parts within the supply system on a daytoday basis, thus the parts would only be produced at each previous step to supply the immediate demand of the next step. This JiT system later on became much more efficient, when they used a kind of card (Kanban) as a tool for information exchange between different production lines. From that time, the JiT system was called as the Kanban system (Udagawa et al., 1995, p. 96). In fact, Taiichi Ohno got this JiT idea, when he saw the modern supermarket system in USA (Womack and Jones, 1996, p. 37。 Tadikamalla, 1994。 基于精益生產(chǎn)管理對天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn)線進行的改造取得的效果是顯而易見的，但精益生產(chǎn)的實施不是簡單的通過一場運動就能達到目標的，而是要長期堅持不懈的努力方能成功。員工在精益生產(chǎn)思想的影響下，不斷地精益求精，在生產(chǎn)過程他們可以發(fā)現(xiàn)一些問題，并在自己的努力下可以解決這些問題。在制品傳遞數(shù)量、科學合理的地組合工序、合理擺放衣車設備減少半制品傳遞的距離等方面進行改造。所以說階段性 評價對于我們的精益生產(chǎn)管理的開展是精益生產(chǎn)環(huán)節(jié)中必不可少的一部分。每一 階段 結束后，企業(yè)人員充分溝通后，分別針對實施前的生產(chǎn)狀況和實施進程中的效果進行評價，并依據(jù)階段評價對具體的實施方案進行相應調(diào)整，以保證 精益生產(chǎn)管理更有效地 實施。而單件流生產(chǎn)線實行的團體計件工資制度則完全不同，每個員工都是團體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，她們賺取的錢是平分的， 這樣就會使她們的團隊精神加強，生產(chǎn)線上也不會出現(xiàn)員工之間或員工與 QC 之間發(fā)生爭吵的情形。另外，項目負責人除具有精益求精的實干精神與認真負責的工作態(tài)度外，還應該對項目所涉及的專業(yè)知識有全面、深入的了解，這也需要通過對部分員工進行定期的輪崗，將其培養(yǎng)成為多面手。 精益改造后以 28 人為一組進行作業(yè)，由天鑫服飾有限公司的數(shù)據(jù)測得總加工時間為1024 秒。在這個數(shù)據(jù)的基礎上決定交貨期，可以防止接受超過自己能力范圍的訂單以及交貨誤期的發(fā)生。 為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。比如，一件服裝由于水洗標未到，由于交期緊張不允許換產(chǎn)品，合側縫的工人就會因此停機等待。精益生產(chǎn)方式并不追求制造設備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術，按此原則來提高設備的效率和柔性。 天鑫服飾有限公司在質(zhì)量管理上有很大的不足，整個廠的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)能力根本沒有發(fā)揮出來，管理者和職工的素質(zhì)不高，生產(chǎn)設備相對落后等。為杜絕這些浪費，精益生產(chǎn)要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位，這正是服裝加工業(yè)改進的目標。受儒家思想影響的國人總是習華北水利水電學院畢業(yè)論文 慣于中庸之道，過猶不及，差不多就好，執(zhí)行命令不認真，解決問題不徹底；凡事留有余地，此次放過，下不為例，自律性差。 (8) 員工思想上存在問題 。粗略安排作業(yè)人員數(shù)量 而 不嚴格按照流水節(jié)拍運行 ,容易造成工作氛圍松散 ,形成流水線堵塞。 (2) 半成品積壓嚴重 。這種衣車擺放形式較為粗獷 ,靈活度高 ,不需要因為款式變化而調(diào)整衣車擺放 ,但半成品傳遞距離長 ,生產(chǎn)效率較低。以 一汽變速箱廠為例 ， 僅兩年多的時間，一汽變速箱廠的設計能力即由 萬臺 /年增加到 12 萬臺 /年，品種由一個基本型發(fā)展為 26 種變型，在制品占用流動資金從 700 萬元縮減到 350 萬元，周轉天數(shù)由 11 天下降為 天，生產(chǎn)工人比常規(guī)減少近一半；兩年內(nèi)，同步器變速箱單位成本降低了 140 元 ，設備故障停歇臺時下降了80％，刀具磨損減少了 12％。因此，精益和六西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。 單元生產(chǎn)方式（ Cell production）于 20 世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè) ,是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學者將其稱為 ―細胞生產(chǎn)方式 ‖，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位 [16]。 接著在 1996 年，經(jīng)過四年的 ―國際汽車計劃 ‖(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉。 1973 年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。 精益生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程 根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將 其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段。 選題的研究現(xiàn)狀 目前天鑫服飾有限公司服 裝加工企業(yè)主要采用的是大批量生產(chǎn)方式，經(jīng)過多年的發(fā)展，其優(yōu)越性已經(jīng)得到比較充分的挖掘，而不足之處也日益凸現(xiàn)，比如庫存問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，半成品積壓問題等等，阻礙了生產(chǎn)效率的進一步提高和生產(chǎn)成本的進一步降低。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業(yè)戰(zhàn)略 —— 敏捷制造。這種生產(chǎn)方式改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第二個里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。可以認為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。此外，工人被看作“會說話的機器”，人的能動性得不到有效利用，還有產(chǎn)品轉換周期長等一系列問題，這些問題阻礙了生產(chǎn)效率的進一步提高，也無法適應訂單多品種、小批量 華北水利水電學院畢業(yè)論文 的變化趨勢。 豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段 1950 年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠．但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。這就 是兩國文化差異的 — 個例子?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導的問題，而 這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主 ,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象 ,根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。這是精益生產(chǎn)伴隨時代的發(fā)展與現(xiàn)在的社會實際情況相結合的產(chǎn)物。 從 1994 年開始，上海汽車工業(yè)總公司以制造領域為主推行華北水利水電學院畢業(yè)論文 了精益生產(chǎn)方式 [17]。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制現(xiàn)有生產(chǎn)線的弊端 隨著對服裝無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上的更高要求，消費者 —— 不論是城市的還是農(nóng)村的，他們的消費更加注重個性化、舒適化、品牌化和時尚化。 車間半成品數(shù)量等于在制品傳遞數(shù)量乘以工作位數(shù) ,再加上因生產(chǎn)不均衡擱置的等待加工的半成品數(shù)量。 (5) 質(zhì)量不穩(wěn)定 。 這個也是最重要的一條，上面七個問題都是在企業(yè)中存在的，這些問題都是阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，但更會阻礙企業(yè)進步的最大問題卻是人的思想。 執(zhí)行力嚴重影響到精益生產(chǎn)的推行效果，低效反過來又會動搖推行的決心，最終會阻礙生產(chǎn)的提高。 (2) 面臨的市場需求變化非常相似 。在未來發(fā)展的時間里，隨著科技在服裝生產(chǎn)設備上應用的不斷深入，以及人們對管理經(jīng)驗的總結和管理知識的學習與 應用，天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況、產(chǎn)品的質(zhì)量和品位都會有很大提高。在提高生產(chǎn)柔性的同時，并不拘泥于柔性，以避免不必要的資金和技術浪費。搬運浪費是很容易被忽視的一種人力和工時浪費，同時也是服裝車間普遍存在的浪費之一，包括由于車間布局不合理造成的搬運路線過長；由于工序安排不當，造成流水線倒流，增加了不產(chǎn)生價值的運輸；因質(zhì)量問題返工造成的來回抱送等。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 生產(chǎn)前進行預測 精益生產(chǎn)不單單是針對生產(chǎn)的流水線上，它更應深化在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)之中。 基于精益生產(chǎn)管理的 天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線改造 應用精益生產(chǎn)管理對襯衫縫制流水線進行改造，應注意很多方面。 由公司數(shù)據(jù)計算節(jié)拍：節(jié)拍 =總加工時間 /作業(yè)人員數(shù) =1024/28= 秒 第三步 ,按照加工順序、將部分同類工序進行組合 ,使組合后的加工時間等于或近似等