【正文】 人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動性。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。１９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。 長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭 “笨象 ”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國外精益生產(chǎn)方式，向管理 要效益。通過這次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗，打下了一定基礎。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識，從領(lǐng)導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 19 頁 和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。質(zhì)量管理要從 “全面質(zhì)量管理 ”轉(zhuǎn)向 “零缺點管理 ”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質(zhì)量改進和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。要整頓庫房，對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資 金，降低鑄件成本。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 19 頁 要改變分工過細的傳統(tǒng)辦法，加強職工多技能培訓，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業(yè)負荷率和作業(yè)班多能化率。這個轉(zhuǎn)變是很艱難、很痛苦的。堅持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產(chǎn)。 為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并 根據(jù)市場需求，適時調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。目前，成品儲備已由７天降到３天，為實施拉動式生產(chǎn)打下了基礎。二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實現(xiàn)多品種平準化生產(chǎn)，整 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 19 頁 車與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務。從 １９９２年開始，歷時兩年多，到１９９４年基本完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。１９９５年，再擴大組建一批，從而使一汽這個母體更加精干。公司成立了三個以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對 “三車一機 ”中的各個產(chǎn)品從設計試制、生產(chǎn)準備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個過程，實行全權(quán)指揮，全面負責。采用微型計算機進行工藝裝備的輔助設計和輔助制造等。不少單位還堅持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設，為公司 節(jié)約了大批資金。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標準，開展奧迪質(zhì)量評審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。堅持以人為本，廣泛 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 19 頁 吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。１９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在 “創(chuàng)三組 ”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達 標的最高層次。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。公司技工學校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓的青年工人進行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。 在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內(nèi)所發(fā)獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內(nèi)容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。 精益生產(chǎn)方式是競爭的產(chǎn)物，是一個弱者戰(zhàn)勝強者，在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的路子。 （二）推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導干部必須親自帶頭 精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。在引進先進技術(shù)的同時，引入先進的管理方法可以使先進技術(shù)的潛能得到充分發(fā)揮。 這幾年一汽集團不斷壯大，每年都聯(lián)合兼并進來一批新的伙伴。大量生產(chǎn)方式分工過細， 工人每天干單一的重復勞動，使工人不能全面發(fā)展自己。 把精益生產(chǎn)方式作為。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實 現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。他們是一汽推行精益生產(chǎn)方式的主力軍。由于這些企業(yè)管理基礎工作一般都比較薄弱，從１９９３年下半年開始，一汽在二十多個輕型車及其零部件廠家中開展了管理基礎工作的整頓，即先把一汽本部行之有效的管理基礎工作移植過去，建立起良好的輕型車生產(chǎn)和質(zhì)量管理體系，在此基礎上再向高標準的精益化管理邁進。 十多年前，一汽開始學習、推行豐田方式時，由于外部環(huán)境和分配政策的制約，許多成果項目沒有得到普及推廣，有些甚至沒有堅持下來。一汽這幾年的實踐證明，如 果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什么大氣候。美國人在逆境中學習，總結(jié)了日本的經(jīng)驗，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日本。由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設備潛能，實現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準時化。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓