【正文】 缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠(chǎng)內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè) 備封閉管理。要通過(guò)采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。深入開(kāi)展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠(chǎng)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車(chē)間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng) “三為 ”管理機(jī)制。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線(xiàn)，后方為前方服務(wù)。要變 “找上門(mén) ”為 “走出門(mén) ”，建立起各職能部門(mén)人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到 第一線(xiàn)的機(jī)制，保證生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點(diǎn)是堅(jiān)持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性。 在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時(shí)，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到本廠(chǎng)歷史最好水平 ；第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平；第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要接近或達(dá)到國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。比如，過(guò)去鼓勵(lì)工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場(chǎng)需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。這種思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，就是要把自己逼到背水一戰(zhàn)的程度，逼到?jīng)]有退路的程度。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來(lái)一個(gè)思想觀(guān)念上的大轉(zhuǎn)變。 一汽在推行精益生產(chǎn)方式中，十分重視不斷提高認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一思想。在１９９４年和１９９５年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標(biāo)的重要內(nèi)容。美國(guó)人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷(xiāo)售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。 １、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。各方面管理都開(kāi)始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。 （２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長(zhǎng)達(dá)十幾天。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時(shí)間由過(guò)去的四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。 目前，一汽本部已有５４條生產(chǎn)線(xiàn)達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線(xiàn)合理調(diào)整即將完成。目前，廠(chǎng)際之間的看板取送貨，在中型車(chē)生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車(chē)和奧迪國(guó)產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒(méi)有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)和部分生產(chǎn)線(xiàn)上推行。 （４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。這項(xiàng)工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷(xiāo)售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。 ２、實(shí)行以質(zhì) 量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。這個(gè)體系經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。 ３、實(shí)行 “三為 ”機(jī)制。 “三為 ”機(jī)制涉及到部門(mén)管理方式的改革和思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。 ４、 開(kāi)展 “５Ｓ ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。 （三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制 一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過(guò)來(lái)的，加之長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。 １、全面推行三項(xiàng)制度改革。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８?jìng)€(gè)，壓縮比例 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 19 頁(yè) 為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 ２、堅(jiān)持 “精干主體，剝離輔助 ”的原則。準(zhǔn)備在扶植一段以 后，使他們走上自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。前些年，已組建的散熱器公司試點(diǎn)取得了成功。 （四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 國(guó)外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行 “主查制 ”，運(yùn)用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。６０年代曾組織以廠(chǎng)級(jí)干部為首的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小分隊(duì)； “六五 ”換型改造實(shí)行提前介入、合理交叉； “七五 ”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實(shí)行優(yōu)化改組、合理改造等等。但總的來(lái)看，一汽開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒(méi)有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框框。 １、實(shí)行主查 制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。汽車(chē)研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過(guò)去按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車(chē)部、輕型車(chē)部和轎車(chē)部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn) 備的進(jìn)度。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。此外，在 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中，采用小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測(cè)量?jī)x、車(chē)身設(shè)計(jì)到模具制造的一體化。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ４、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉(cāng)庫(kù)面積為 “三車(chē)一機(jī) ”主陣地建設(shè)爭(zhēng)得了時(shí)間，節(jié)省了投資。在技術(shù)引進(jìn)上，只購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動(dòng)手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。 由于將精益思維注入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門(mén)同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度一舉提高了２４倍。例如，長(zhǎng)春齒輪廠(chǎng)生產(chǎn)的各種兩噸車(chē)變速箱市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到７０％，長(zhǎng) 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 12 頁(yè) 共 19 頁(yè) 春輕型車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)的 “小解放 ”底盤(pán)的覆蓋率在全國(guó)已占三分之一。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗(yàn)，組建了 “汽車(chē)生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì) ”。 協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)經(jīng)過(guò)幫助督促后仍無(wú)效的協(xié)作廠(chǎng)家，提出警告，直 到取消配套資格。 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。目前，正在積極創(chuàng)造條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，預(yù)計(jì)可再節(jié)約儲(chǔ)備資金