【正文】 現(xiàn)在，一汽的黨政干部都在不同側(cè)面抓精益化管理，既抓經(jīng)濟(jì)工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作結(jié)合起來，讓精益化深入人心。因此，搞好職能部門專業(yè)人員的思想發(fā)動，促使他們積極參與生產(chǎn)方式的變革是至關(guān)重要的。 職能部門要站在推行精益生產(chǎn)方式的前列。這句話對我們來說并不陌生，但在過去落實得不夠好。這種整頓與精益相結(jié)合、從整頓走向精益的 做法，在一些輕型車主機(jī)廠和零部件生產(chǎn)廠家中已取得了明顯的效果。所以，要用經(jīng)營 機(jī)制的轉(zhuǎn)換保證生產(chǎn)方式的變革，用生產(chǎn)方式的變革促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，鞏固經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的成果，兩者是相輔相成的。這幾年經(jīng)過深化改革，跟過去相比企業(yè)有了較大活力，有些人又不大注意內(nèi)部管理了。用精益思想指導(dǎo)老設(shè)備改造和平面布置的合理調(diào)整，可以使改造后的生產(chǎn)線一投產(chǎn)就達(dá)到精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子去 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 19 頁 走，自討苦吃，自己給自己施加壓力，把自己推到背水一戰(zhàn)，不讓自己過得去的地步；三是眼睛內(nèi)向，要練內(nèi)功，著眼于提高企業(yè)素質(zhì)，提高企業(yè)在市場競爭中 的適應(yīng)能力和競爭實力；四是善于學(xué)習(xí)，廠長、書記自己要帶頭學(xué)習(xí)，而且組織職工學(xué)習(xí)，形成一支搞精益化管理的骨干隊伍。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強(qiáng)大的競爭對手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一汽，而 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 19 頁 且對其他工業(yè)企業(yè) 部門都有著普遍的意義。 三、經(jīng)驗與體會 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。在激勵政策上提出：凡是參加多崗 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁 共 19 頁 學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿M(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評選先進(jìn)和晉級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的 愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。培訓(xùn)工作一般由車 間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進(jìn)改善活動的熱潮。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費(fèi)。這項活動 是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。以開展質(zhì)量 “三自一控 ”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了 “創(chuàng)三組 ”的升級達(dá)標(biāo)活動。 （２）開展班組升級達(dá)標(biāo)活動。 ６、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動。 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。 協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)到７０％，長 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 12 頁 共 19 頁 春輕型車廠生產(chǎn)的 “小解放 ”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。 ４、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。此外，在 新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機(jī)輔助設(shè)計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標(biāo)測量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。實行并行工程，改變接力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)準(zhǔn) 備的進(jìn)度。 １、實行主查 制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊； “六五 ”換型改造實行提前介入、合理交叉； “七五 ”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。 ２、堅持 “精干主體，剝離輔助 ”的原則。 １、全面推行三項制度改革。因為，它往往是評價精益化管理的一個標(biāo)志。 “三為 ”機(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。這個體系經(jīng)過多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。這項工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)資源信息共享。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。 １、全面實行拉動式生產(chǎn)。在１９９４年和１９９５年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標(biāo)的重要內(nèi)容。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉(zhuǎn)變。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動性。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。深入開展三級經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設(shè) 備封閉管理。 質(zhì)量管理