【正文】 【示例】某汽車集團車身廠的 PK車身加工價值流分析 第一步：現(xiàn)狀和現(xiàn)狀圖 生產(chǎn)過程 ?凸焊 → 小件加工 → 各種部件生產(chǎn)及合成 → 電泳（上底漆） → 噴中涂和噴面漆 → 立即由運輸鏈運往總裝廠 ?沖壓件由沖壓廠提供，每天 1~2次運至車身廠 總裝廠 要求 ?每天 75件 ?總裝廠每天以兩班制生產(chǎn) ?每天用運輸鏈運往總裝廠，在懸掛鏈處每次只能上鏈臆見車身 工作時間 ?每周 5d ?一班凸焊小件及電泳，兩班中涂及面漆，三班部件及合成 ?每班 ，必要時延長 車身廠制造部 ?每月收到總裝廠的月生產(chǎn)計劃來確定周 /日排程 ?制定月生產(chǎn)計劃傳給沖壓廠 ?給車身廠生產(chǎn)科下達周排程，再由生產(chǎn)科將每日計劃發(fā)布給焊裝和涂裝車間 19 過程信息 所有過程按下列順序進行，并且每個部件經(jīng)過全部過程： ① 凸焊小件 ② 部件加工 ③ 合成 ④ 電泳 ⑤ 中涂 ⑥ 面漆 ⑦ 上鏈 以上 7個工序中的數(shù)據(jù)還包括各自操作工數(shù)、制造時間、機器可靠性、工序間存貨等，這些數(shù)據(jù)將出現(xiàn)在現(xiàn)狀圖中。車身廠每班有效時間為27000s，每兩班生產(chǎn) 75件，則： ②在可能的地方發(fā)展單件流 單件流：每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且立即從一個流程傳遞到下一個流程，中間沒有停頓。 ）（每班顧客需求有效工作時間節(jié)拍時間 s06375270 002 ???C23 ③建立拉動系統(tǒng) 拉動系統(tǒng)：計劃只發(fā)給價值流中最后一個下游連續(xù)流動的過程，此過程之前的工序為拉動系統(tǒng)，之后的工序為推動系統(tǒng)。 根據(jù)上述分析和改進意見，繪制價值流未來圖 ?在凸焊小件和焊裝（部件和合成）工序間設(shè)立看板系統(tǒng)控制凸焊小件的生產(chǎn) ?取消以前將計劃發(fā)到每個工序的做法，只將每日計劃下達給面涂工序 車身廠的節(jié)拍 720s/件 =12min，即每隔 12分鐘，車身廠的最后一道工序就定拍釋放工作指令和定拍取走成品 24 PK車身加工過程價值流未來圖 沖 壓 廠總 裝 廠周 期 時 間可 靠 度班 次操 作 工3 6 0 s1 0 0 %21 6 人凸 焊 小 件周 期 時 間可 靠 度班 次操 作 工7 2 0 s1 0 0 %25 6 人部 件 / 合 成周 期 時 間可 靠 度班 次操 作 工3 6 0 s1 0 0 %17 4 人電 泳 / 中 涂 / 面 漆上 鏈6 周 預(yù) 測6 0 d 預(yù) 測3 6 0 s0 . 5 h1 4 4 0 s 1 h1 0 8 0 s 4 h增 值 時 間生 產(chǎn) 時 間2 h 7 . 5 h2 8 8 0 s ( 0 . 8 h )F I FO每 日 訂 貨每 日 送 貨每 日 訂 單每 日 訂 單每 日 訂 單沖 壓 件提 高 機 器可 靠 性改 變 批量 大 小提 高 機 器可 靠 性減 少浪 費Q A D 排 程制 造 部車 身 廠 生 產(chǎn) 科25 應(yīng)用步驟和范例 第三步：總結(jié)改進效果 比較項目 改進前 改進后 車身廠生產(chǎn)一件產(chǎn)品 滯留時間 ~ 增值時間 機器可靠性 提高 生產(chǎn)柔性 增加 成本 降低 價值流分析和改進實現(xiàn)了整個生產(chǎn)過程連續(xù)流動，由顧客的需求拉動生產(chǎn)，增強了企業(yè)適應(yīng)顧客需求變化的能力。 操作工行走軌跡 物料軌跡 41 兩個注意點 ②輸送帶設(shè)計 ?根據(jù)稼動率調(diào)整帶速 ?未防止工序之間生產(chǎn)速度出現(xiàn)不一至而設(shè)計的緩沖區(qū) ?如果緩沖區(qū)仍不能解決零件交接問題，則起用“ 緊停按鈕 ” 1 m 1 m3 m 1 m3 m1 m 3 m速 度 1 m / m i n接棒區(qū)及接棒工作 緊停按鈕 42 流線化后暴露的問題 內(nèi)容 NPS—— 安定化生產(chǎn) 【 視頻 】 中國重汽精益生產(chǎn)技術(shù) 人員的安定 機器的安定 質(zhì)量的安定 物量的安定 管理的安定 工作質(zhì)量： 人員作業(yè)不穩(wěn)定問題 設(shè)備可動率： 流線化生產(chǎn)下，設(shè)備故障會對生產(chǎn)的造成很大的損失，必須做好設(shè)備故障防護和快速維修工作 產(chǎn)品品質(zhì)： 不良品如果流入生產(chǎn)線會打亂生產(chǎn)節(jié)奏 43 人員的安定 ① 標準作業(yè) ： 規(guī)律性和重復(fù)性的作業(yè) ?整條生產(chǎn)線機器設(shè)備布臵 ?加工順序：標準方法和標準時間 ?物流 ?標準在制品設(shè)定 ?作業(yè)人員配臵 ?物料和人員線路圖 ?標準作業(yè)票 ?標準作業(yè)組合票 ?產(chǎn)品加工能力表 ?作業(yè)指導(dǎo)書 ?作業(yè)要領(lǐng)書 ?其他文件 ?節(jié)拍 ?作業(yè)順序 ?標準在制品 計劃產(chǎn)量 /計劃工時 設(shè)法降到最低 標準作業(yè)來自基礎(chǔ)IE研究結(jié)果 標準作業(yè)可設(shè)法機器化、自動化 44 ?作業(yè)指導(dǎo)書 ?作業(yè)要領(lǐng)書 ?其他文件 標準作業(yè)與現(xiàn)場看板管理 ?標準作業(yè)票 ?標準作業(yè)組合票 ?產(chǎn)品加工能力表 45 ② 非標準作業(yè) ： 沒有規(guī)律性或重復(fù)性的作業(yè) —— “ 水蜘蛛 ” 如生產(chǎn)供料、線長負責(zé)協(xié)助工位生產(chǎn)等。 機器設(shè)備的安定 ①“可動率” —— 設(shè)備管理水平的衡量指標 ②影響機器可動率的因素 ? 故障：突發(fā)性故障和慢性故障 ? 換模調(diào)整 ? 瞬間停機 ? 實際速度與設(shè)計速度偏差 ? 不良品 ? 空轉(zhuǎn)、運轉(zhuǎn)不良 ? 開機預(yù)熱 設(shè)備可動率管理 （飛機？） 預(yù)防為主、防修結(jié)合 設(shè)備機能退化 可動率： 設(shè)備于計劃開機時 間內(nèi)的實際開機率。研究減少和根除污染源頭以及簡化清掃點檢、給油的策略 根據(jù)以上兩個工作總結(jié)，指定清掃、給油和上緊螺絲等清掃點檢的行動標準 操作者研究設(shè)備機能和構(gòu)造，自主發(fā)現(xiàn)不良部位及設(shè)備運行和維修基本知識 總結(jié)以上四個工作，制定自主點檢日程表和點檢、檢查、更換，分解整理、整頓的實施標準 【小例子】 注塑機設(shè)備點檢表 【小例子】 設(shè)備清掃點檢基準表 53 54 設(shè)備保全資料與現(xiàn)場看板管理 ?設(shè)備點檢標準 ?設(shè)備自主保全規(guī)定 設(shè)備維修計劃 員工能力： ? 設(shè)備耗損部件 ? 故障識別能力 ? 維修保養(yǎng)參與度 ………… 55 統(tǒng)計表明： ?30%是技術(shù)問題。 吊車行程長是因為機器到存儲區(qū)域有一定的距離，停機換模時，吊車必須將舊模具運輸?shù)酱鎯^(qū)域，在將新模具從存儲區(qū)域運輸?shù)綑C器上進行換模，最終導(dǎo)致?lián)Q摸時間比較長。 63 ④ 換模改進 機器停機，原有的模具移到臺板上，用吊車將其吊到機器的旁邊 吊車將新的模具吊到臺板上，安裝模具并開機 在機器停機以前，用吊車將新的模具移至機器的旁邊 機器開始新的運行后，才將原來的模具送入存儲區(qū)域 64 ⑤改進效果 比較項目 起吊作業(yè)次數(shù) 停機時間比較 現(xiàn)行方法 兩次 機器停機時間長 改進方法 多次 機器停機時間短 小結(jié)論 ： 現(xiàn)場管理中，一些我們正在進行的看似合 理的方法，其實只要稍微思考，就能夠找出問 題，并得到很好的優(yōu)化，關(guān)鍵是降低了成本， 節(jié)約了生產(chǎn)時間，最終提高了生產(chǎn)率 65 精益生產(chǎn)改善成果對比卡 改善項目 沖壓工位換模 車間 /班別 沖壓 /1班 編 號 0102 顧問 相片 改 善 人 涂三任 協(xié) 助 人 劉司 改善日期 2023. 序 號 改善前現(xiàn)狀 改善過程 改善效果 1 機器停機 在機器旁邊設(shè)置臺板，用于臨時存放模具 吊車將新模具運輸?shù)脚_板上，機器停機 2 車將舊模具從機器運輸?shù)侥＞叽鎯^(qū)域 吊車將舊模具取出放到臺板上，新模具安裝到機器上 3 吊車將新模具從存儲區(qū)域運輸?shù)綑C器上進行換模，完成后開機 開機生產(chǎn)，吊車將舊模具從臺板上運輸?shù)酱鎯^(qū)域 改善前 改善后 機器停機時間短 機器停機時間長 66 精益生產(chǎn)改善成果對比卡 改善項目 成型工位換模 車間 /班別 五工段 編 號 05031 顧問 相片 改 善 人 張良 協(xié) 助 人 諸君 改善日期 序 號 改善前現(xiàn)狀 改善過程 改善效果 1 換模過程在一端進行（進模和出模），時間長 兩端換模，一端出模、一端進模 換模時間縮短 1/3 改善前 改善后 【 小 例子 】 換模改進 【 視頻 】 快速切換 67 鉆孔 銑 沖壓 焊接 橋式起重機 拖板車 拖板車 原料 鋼板 成品 車 ? 產(chǎn)線順序切換 換線時 除切換工位 產(chǎn)線不停工 ，使換線影響最小化 換線輔助工 “水蜘蛛” 正在換線工位 換線后的產(chǎn)品流 換線前的產(chǎn)品流 68 管理的安定 ① 人的管理最重要 ②帶問題與改革意識看現(xiàn)場 ? 正?，F(xiàn)象 ? 異常現(xiàn)象 ? 看似正常其實異常的現(xiàn)象 技術(shù) —— 三大公司勝 規(guī)模 —— 三大公司勝 管理制度 —— 三大公司勝 管理工具 —— 三大公司勝 豐田和美國三大汽車公司的 PK 只有豐田公司贏利 目視管理 【視頻】 有點亂的加工車間 2 【視頻】 較好的加工車間 3 【視頻】 豐田公司廣州生產(chǎn)車間 69 ③ 目視管理的道具和思想 ? 紅單 ? 標示板 ? 畫線區(qū)分 ? 紅線表示 ? 生產(chǎn)管理扳 ? 標準作業(yè)票 ? 直觀不良品因 ? 誤失防止板 ? 警示器具 良好的現(xiàn)場 高效的生產(chǎn) 第 1個 S整理 第 2個 S整頓 第 3個 S清掃 第 4個 S清潔 第 5個 S修養(yǎng) 將 有用的東西 定出位置放置 將 不需要的東西徹底清掃干凈 保持美觀整潔 使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項規(guī)章制度 區(qū)分“ 要用 ”與“ 不用 ”的東西 【 視頻 】 日本實踐 5S項目之經(jīng)驗 2 【 視頻 】 旺旺推行 5s之辦公室 70