【正文】 2 建設工程投標 1Z206013 建設工程合同談判與簽約 ☆ 1Z206020 掌握建設工程合同的類型 1Z206021 按照工程建設階段分類 1Z206022 按照承發(fā)包方式分類 1Z206023 按照承包工程計價方式分類 1Z206024 與建設工程有關的其他合同 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 56 頁 ☆ 1Z206030 掌握建設工程合同的主要內(nèi)容 1Z206031 建設工程總承包合同的主要內(nèi)容 1Z206032 施工總承包合同的主要內(nèi)容 1Z206033 工程分包合同的主要內(nèi)容 1Z206034 勞務分包合同的主要內(nèi)容 ☆ 1Z206040 掌握建設工程擔保的類型 1Z206041 投 標擔保 1Z206042 履約擔保 1Z206043 預付款擔保 1Z206044 支付擔保 ☆ 1Z206050 掌握建設工程合同實施的管理 1Z206051 建設工程合同分析 1Z206052 建設工程合同交底 1Z206053 建設工程合同實施的控制 1Z206054 建設工程合同檔案管理 ☆ 1Z206060 掌握建設工程索賠的主要內(nèi)容 1Z206061 建設工程索賠的起因和分類 1Z206062 建設工程索賠成立的條件 1Z206063 常見的建設工程索賠 1Z206064 建設工程索賠的依據(jù) 1Z206065 建設工程索賠的程序和方法 1Z206066 建設工程反索賠的概念和特點 ☆ 1Z206070 掌握建設工程物資采購合同的管理 1Z206071 材料采購合同的管理 1Z206072 設備采購合同的管理 ◇ 1Z206080 熟悉國際建設工程承包合同的管理 1Z206081 合同的訂立形式 1Z206082 合同的履行要求 1Z206083 合同爭議的解決方式 △ 1Z206090 了解建設工程監(jiān)理合同的主要內(nèi)容 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 56 頁 1Z206091 建設工程監(jiān)理合同的基本條款 1Z206092 建設工程監(jiān)理合同標準條件 1Z206093 建設工程監(jiān)理合同專用條件 △ 1Z206100 了解國際常用的幾種建設工程承包合同條件的特點 1Z206101 國際建設工程承包合同的概念 1Z206102 FIDIC 系列合同條件的適用范圍和特點 1Z206103 英國 NEC 系列合同條件的特點 1Z206104 美國 AIA系列合同條件的特點 評點： 社會主義 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是法治經(jīng)濟。 1Z207000 建設工程項目信息管理 ☆ 1Z207010 掌握建設工程項目信息管理的含義、目的和任務 1Z207011 建設工程項目信息管理的含義和目的 1Z207012 建設工程項目信息管理的任務 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 12 頁 共 56 頁 ◇ 1Z207020 熟悉建設工程項目信息的分類、信息編碼的方法和 信息處理的方法 1Z207021 建設工程項目信息管理的分類 1Z207022 建設工程項目信息編碼的方法 1Z207023 建設工程項目信息處理的方法 △ 1Z207030 了解項目管理信息系統(tǒng)的意義和功能 1Z207031 項目管理信息系統(tǒng)的意義 1Z207032 項目管理信息系統(tǒng)的功能 △ 1Z207040 了解工程管理信息化的內(nèi)涵和意義 1Z207041 工程管理信息化的內(nèi)涵 1Z207042 工程管理信息化的意義 點評 在項目管理的六大任務中，信息 管理是相當重要的方面，但是普遍沒有引起重視，在許多項目的管理中是相當薄弱的。 工程管理信息化是工程管理 的發(fā)展方向，也是工程管理理論研究和實踐應用的前沿，對此，建造師應該有所了解。業(yè)主方的項目管理； 其中投資目標指的是項目的總投資目標。招投標工作分散在設計前的準備階段 [天宇科技 3] 、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。信息管理； ⑶設計方項目管理的任務包括： 1Z202020 施工方項目管理的目標和任務 ⑴施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益， 其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。施工合同管理； 供貨方的成本控制； ⑵建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào)。 （ 4）建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理： （ 7）“工程監(jiān)理單位應當根據(jù)建設單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務”（引自中華人民共和國建筑法）。 lZ202030 掌握建設工程項目管理相關的組織理論及基本的組織工具 lZ202031 組織論的基本內(nèi)容 (1)組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 56 頁 學相關的一門非常重 要的基礎理論學科。矩陣組織結(jié)構(gòu)設縱向 (圖1Z2020313 的 Xi)和橫向 (圖 1Z2020313 的 Yi)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng) (如項目管理班子 )中各子系統(tǒng)之間和各元素 (如各工作部門 )之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。在圖 1Z2020342 中表示了總經(jīng)理不允許對項目經(jīng)理、設計方直接下達指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達指令；而業(yè)主代表也不允許對設計方等直接下達指令，他必須通過項目經(jīng)理下達指令，否則就會出現(xiàn)矛盾的指令。 (3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對 各項工作任務的項目管理職能分工。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關系。什么時候做哪些項目管理工作；（ When） 項目的目標分析和論證； 技術路線和關鍵技術的分析； 項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工； （ 5）建設工程項目總承 包有多種方式，如設計 —— 施工總承包（ DesignBuild）和設計采購施工（ EPC）總承包（ Engineering， Procurement， Construction）。承包商采購等。 1Z202062 應用動態(tài)控制原理控制進度的方法 ⑴項目進度目標的分解 從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。 在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 28 頁 共 56 頁 與概算的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。技術措施，如：調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等。 （ 5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系； 進行合理的經(jīng)濟分配； 通過解聘減少員工； 項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標（參閱中國項目管理網(wǎng) ）。明確每個項目管理班子的成員的職責、權限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎。 一級建造師《建設工程項目管理》大綱及講評六 形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu) 、職責和報告關系形成文檔。員工的定向； ⑴“要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理”（引自建設部《關于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的通知》，建市 [2020］ 86 號）。對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”（ 引自建設部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建 [1995]1 號）。項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； ⑵“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) [2020]5 號文印發(fā)之日起至 2020 年 2 月 27 日止”。組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。工程合 同價與工程概算的比較； 里程碑事件的進度目標可作為進度控制 的重要依據(jù)。 ⑶由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀，采用計算機輔助的手段有助于項 目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 1Z202060 掌握建設工程項目目標控制的動態(tài)控制原理 1Z202061 項目目標控制的動態(tài)控制原理 ⑴由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 26 頁 共 56 頁 “設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì) 量、安全、工期、造價全面負責”（引自建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市 [2020]30 號）。 ⑵“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第 24 條）。設計競賽的結(jié)果只限于對設計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。業(yè)主方自行項目管理； 施工過程的管理； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者所有 ) 第 24 頁 共 56 頁 項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 項目的總進度。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯(lián)系。表中用英文字母表示管理職能。 1Z202035 項目管理任務分工表 (1)業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單 位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。 [天宇科技 3]最直接依據(jù)！ [天宇科技 4]社會化、專業(yè)化！ [天宇科技 5]“三控、一管、一協(xié)調(diào)” [天宇科技 6]注意各組織結(jié)構(gòu)模式的特點！ [天宇科技 7]比如改善目標控制的工作流程等！ [天宇科技 8]基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖；任務分工表；管理職責分工表；工作流程圖！ 講評四 1Z202033 項目結(jié)構(gòu)圖 (1)項目結(jié)構(gòu)圖 (Project Diagram)，或稱 WBS—— Work breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一 個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。 (4)而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運用。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。