【正文】 敏 ， 精益生產(chǎn)在中國制造業(yè)中的應用淺析 [J]， 四川省情 ， 20xx [12]李 杰 ， 精益生產(chǎn)影響因素及實施過程分析 [J]， 市場周刊 (理 論研究 )， 20xx [13]黃 斌 、 周婉婷 ， 精益生產(chǎn)技術在汽車制造業(yè)的應用 [J]， 工業(yè)工程與管理 ， 20xx [14]康杰 ， 基于生產(chǎn)線特性的精益生產(chǎn)控制策略研究 [J]， 西南大學學報 (自然科學版 )， 20xx [15] 彭新英 ， 精益生產(chǎn) ： 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的最優(yōu)方式 [J]， 中國核工業(yè) ， 20xx [16] 蔣冬建 ， 精益生產(chǎn)及其基本理念的研究 [J]， 市場周刊 (理論研究 )， 20xx [17] 司瀾 、 付興林 ， 精益生產(chǎn)在國有大型制造企業(yè)中的應用 [J]， 四川兵工學報 ， 20xx [18] 曹振新 、 朱云龍 、 宋崎 ， 制造系統(tǒng)的設備布局 方法 [J]， 遼寧工程技術大學學報 ，20xx 華北水利水電學院畢業(yè)論文 附 錄 附 錄 1： 英文原文 Lean production, six sigma quality, TQM and pany culture The Authors: Jens J. Dahlgaard, Department of Quality Technology and Management, Link246。工作的簡單性，最大程度上減少了企業(yè)對熟練工人依賴。團體 計件工資制度有效地避免了這種情況的發(fā)生，使生產(chǎn)線保持了平衡。 基 于精益生產(chǎn)的襯衫縫制流水線設計是建立在 IE 數(shù)據(jù)的基礎上 , 科學合理地進行的流水線編排，而傳統(tǒng)的襯衫縫制流水線設計還只是依據(jù)管理人員的工作經(jīng)驗編排流水線。當我們以為我們已經(jīng)完成精益生產(chǎn)的實施時，我們卻發(fā)現(xiàn)方案取得的效果不是那么明顯，乃至根本沒有成功實施。所以，精益生產(chǎn)管理在天鑫服飾有限公華北水利水電學院畢業(yè)論文 司的襯衫縫制生產(chǎn)線上的實施并非一朝一夕就能夠完成的，為了能夠很好的實施，我們應當把完成這一艱巨的任務分成很多階段來完成。 在工人的工資發(fā)放上也應進行改革，工人工資方面應擯棄傳統(tǒng)的個人計件工資制度，采用團體計件，從而提升系統(tǒng)整體性。 第五步 , 根據(jù)工人的熟練程度與動作頻數(shù)合理安排作業(yè)內(nèi)容。精益生產(chǎn)主張的“單件”流水 ,并不是指絕對的單件進行傳遞 ,而是指以適合本企業(yè)產(chǎn)品類型的最小傳遞數(shù)量進行在制品傳遞。但是如果訂單次數(shù)增加的話，如果不計算出哪一個工作必須在什么時間出貨的話，要遵守交貨期就會變得很困難。從財務角度說 , 節(jié)省一元錢比多賺取一元錢對企業(yè)的貢獻更大。豐田公司的 FujioCho闡述了可被消除 的七 種主要類型的浪費，包括過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、工序、動作、產(chǎn)品缺陷的浪費?；谶@一核心理念 ,我們可以將現(xiàn)有的襯衫縫制流水線重新改造。 (3) 改進目標一致 。豐田公司的 Fujio Cho 闡述了可被消除的七種主要類型的浪費，包括過量生產(chǎn) 、等待時間、運輸、庫存、工序、動作、產(chǎn)品缺陷的浪費 [4]。首先是 員工的 惰性。 生產(chǎn)的不穩(wěn)定性 ,增加了制定生產(chǎn)計劃的難度 ,降低了生產(chǎn)計劃的完成率 ,直接影響按時交貨率。半成品傳遞的時間間隔越長 ,生產(chǎn)周期就越長。 傳統(tǒng)的捆包式流水生產(chǎn)線與先進的國外流水線相比，其存在的問題如下： (1) 生產(chǎn)效率低 。 華北水利水電學院畢業(yè)論文 3 天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的生產(chǎn)現(xiàn)狀分析 天鑫服飾有限公司的襯衫縫制生產(chǎn) 線的生產(chǎn)方式 目前 ,天鑫服飾有限公司的襯衫縫制采用的傳統(tǒng)的捆包式流水生產(chǎn)線 ,每扎裁片數(shù)量多為數(shù)十件 ,采用手工、推車等形式傳遞半成品。 目前我國汽車行業(yè)的主導企業(yè)基本上已經(jīng)推行了精益生產(chǎn)管理模式，其中長春一汽和上汽都是比較成功的例子。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績 華北水利水電學院畢業(yè)論文 改進趨于完美的 —個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。這些管理體系實質(zhì)是應用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于 1990 年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式 定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉。 隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力。這是由于改革開放的短暫，天鑫服飾有限公司在發(fā)展時間和能力積累上明顯要落后于西方和日本的服飾企業(yè)。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。 天鑫服飾有限公司襯衫縫制生產(chǎn)線的精益生產(chǎn)研究 摘要 ： 精益生產(chǎn)是 指 通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng) 能很快適應用戶需求 的 不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡， 最終實現(xiàn)零庫存、快速生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的平衡的生產(chǎn)方式。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。 隨著企業(yè)深化改革和社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善， 為了參與日益激烈的市場競爭，天鑫服飾有限公司在改革初期因只注重短期行為，“重生產(chǎn)輕安全”，“重效益輕管理”等，隨著改革的深入使得天鑫服飾在社會新形勢下出現(xiàn)了管理渙散或方法不當?shù)?不良現(xiàn)象。 2 精益生產(chǎn)的概述 精益生產(chǎn)的概念 所謂精 益生產(chǎn) 管理，即是一種以客戶需求為動 力 ，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新 的生產(chǎn)管理模式 [2]。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機， U 型設備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。同時，并經(jīng)受住了準時供應、文化 華北水利水電學院畢業(yè)論文 沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。 魯斯教授的領導下，組織了 53 名專家、學者．從 1984 年到 1989 年，用了五年時間對 14 個國家的近 90 個汽車裝配廠進行實地考察。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如： 1999 年美國聯(lián)合技術公司（ UTC）的 ACE 管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車 1998 年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFG System)等 [7]。 精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結合得到的一種管理方法，即 Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使企業(yè)價值實現(xiàn)最大化 [2]。何楨、周延虎、高雪峰在《管理中面向變異的看板（ Kanban)系統(tǒng)研究》中，基于任何生產(chǎn)系統(tǒng)都會存在變異的原理，提出了存在變異的看板系統(tǒng)設計與運行的程序；梁粵珩、陳子星在《精益生產(chǎn)方式在病案管理中的應用》中介紹了 ―精益生產(chǎn)方式 ‖ 中的 ―日事日清 ‖和 ―均衡化 ‖在病案管理工作中的應用實例，對解決病 案統(tǒng)計工作 ―月初月末忙 ‖的問題提供了有效的方法；張根保、付興林等在《汽車制造企業(yè)精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型》中，針對我國企業(yè)實施精益生產(chǎn)中存在的問題，為我國汽車制造企業(yè)設計了一個包括行為規(guī)范、全員生產(chǎn)維護、制造工程等在內(nèi)的由 12 個模塊組成的精益生產(chǎn)系統(tǒng)模型。此外，為了使集團各企業(yè)進一步熟悉精益治理模式，扎實推進治理的改進和創(chuàng)新 上海汽車集團研究設計了內(nèi)部精益管理業(yè)績評價體系，要求所屬各企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的治理，統(tǒng)一實施該評價體系，并以此為基礎，將徹底消除一切浪費的思想貫徹到整個企業(yè)經(jīng)營管理中，使精益思想在各個領域得到了應用和拓展。天鑫服飾有限公司的襯衫縫制無論在設備上還是在管理上都面臨著激烈而殘酷的競爭和考驗，它所采取的這種傳統(tǒng)式的襯衫縫制流水線已與社會的現(xiàn)狀及我國國情不相符合。 生產(chǎn)周期 =半成品傳遞的時間間隔 工作位數(shù)。 (6) 按時交貨率低 。這些弱點植根于幾千年的文化傳統(tǒng)影響，不容易輕易轉變。 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費。生產(chǎn)線柔性制造能力差，這與當時汽車行業(yè)面臨的 狀況非常相似。其核心是 ：零庫存和快速應對市場變化。 減少不為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)及崗位 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費。 這足以說明通過精益生產(chǎn)的實施 ,可幫助企業(yè)獲得成本的大幅度縮減。 在工廠內(nèi)進行的是少品 種多數(shù)量的生產(chǎn)時 ,接受訂單次數(shù)少，訂單批量大的話，即使無法制定周密的計劃，流水線也不會停滯，照樣可以進行生產(chǎn)。因此 ,襯衫縫制流水線改造可以從以下幾個方面入手： 第一，逐漸減少傳遞的在制品數(shù)量 ,實現(xiàn)“單件”流水。通 過對工序負荷率與編制效率的 計算從理論上檢驗 華北水利水電學院畢業(yè)論文 流水線是否平衡。 三是對于部分項 目負責人進行崗位輪換，培養(yǎng)其多方面的專業(yè)素養(yǎng)，滿足項目工作的要求。 精益生產(chǎn)管理中的階段性評價 精益生產(chǎn)管理需要對天鑫服飾有限公司的人財物進行合理的調(diào)配，這其中涉及到了很多問題，我們在這一過程中必然將遇到很多阻力。如果沒有階段性評價，我們只能一味盲目的去實施，很多困難、阻力、錯誤我們不能及時發(fā)現(xiàn)，所以就無法去避免和及時解決。員工積極性提高了又會更加回報企業(yè)，使企業(yè)盈利更多，從而形成了良性循環(huán)。這不僅沒有提高生產(chǎn)，反而卻產(chǎn)生大量庫存，大大地增加了成本。它將復雜的服裝生產(chǎn)分解成了一道道工序，員工只要完成一道工序，甚至是一個動作即可，這使得每一個員工的操作變得簡單易學，工人們只需要短短的幾天的培訓就能掌握他們所要完成的工序。只要持之以恒，天鑫服飾有限公司將在經(jīng)濟、企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量等各個方面取得收益。 Womack et al., 1990), and it became later on (1986) labelled as lean production and lean thinking by Womack et al. (1990). Toyota adopted statistical quality control methods in the last part of 1949 by attending the statistical quality control course provided by JUSE to overe the crisis. At the same time Eiji Toyoda went to USA to study how automobiles were manufactured in the world39。s idea was in the beginning limited to be applied only in his own plant (he was the Manager for one of the production plants at the head quarter). Focusing on quantity in production, Toyota increased radically productivity, and in 1959, 華北水利水電學院畢業(yè)論文 Toyota produced for the first time 100,000 cars a year (Udagawa et al., 1995, p. 91). However, Toyota was confronted with a serious crisis in the last part of the 1950s, when the US market rejected Toyota39。s accumulated results of 13 years of effort by 1950 – 2,685 cars. It is understandable, that Eiji Toyoda decided to study intensively (3 months) how cars were produced in this plant. During his stay at Ford Eiji wrote back to the headquarter, that he ―thought there were some possibilitie