【正文】 而浪費(fèi)人力和財(cái)力，只能是起到事倍功半的效果。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段，并成為四個(gè)階段中的第一個(gè)階段。 在實(shí)際工作中 ，把團(tuán)隊(duì)中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實(shí)的。這樣做仍然不能從根本上改變團(tuán)隊(duì)的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊(duì)的目的。 22 第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法 很多企業(yè)采用下列方式進(jìn)行先進(jìn)管理理念的引進(jìn)： 請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進(jìn)新的管理方法。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個(gè)部門改變所有的規(guī)則。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。但令張經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。變革再一次以失敗而告終。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊(duì)老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊(duì)的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。從人力資源管理的角度解決這個(gè)問題才是關(guān)鍵所在。 24 第四個(gè)突破口：使用 ? 空降兵 ? “ 空降兵 ? 可能遇到的挑戰(zhàn)： ①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著 ? 空降兵 ? 的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。 新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對團(tuán)隊(duì)發(fā)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有一個(gè)飛躍。 新經(jīng)理不會受到老規(guī)則束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。他認(rèn)為怎樣做對團(tuán)隊(duì)發(fā)展有利就怎樣做。 新經(jīng)理對于老團(tuán)隊(duì)來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。 26 第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則 改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則 （ 3）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則 （ 1）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則 （ 2）使績效與獎(jiǎng)懲嚴(yán)格結(jié)合 如果團(tuán)隊(duì)成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)？如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不明確，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊(duì)成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對獎(jiǎng)勵(lì)出爾反爾，如果團(tuán)隊(duì)成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎(jiǎng)勵(lì)；或是團(tuán)隊(duì)成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊(duì)成員期望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。 老化團(tuán)隊(duì)的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，而是新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則不能運(yùn)用。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊(duì)規(guī)則來處理事情，改造失敗了。 ②領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。 ④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。 ⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。 新規(guī)則 ①鼓勵(lì)先進(jìn)。 ③不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。 ⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。 28 本部分總結(jié) —— 老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷幾個(gè)時(shí)期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時(shí)期。 如何改變老化的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實(shí)際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團(tuán)隊(duì)老化的表現(xiàn)及解決辦法。如何處理這些沖突，是每個(gè)成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。 （ 1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向。 （ 3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。 32 人際的兩種行為方式 武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。 （ 2）我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。 【 事例 】 劉經(jīng)理到財(cái)務(wù)部報(bào)銷，但財(cái)務(wù)部說周四才能報(bào)銷，劉經(jīng)理就有些惱火： ? 我無論什么時(shí)間去報(bào)銷，你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！ ? 33 處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 這是由于團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓， ? 要么你們對了，要么我們錯(cuò)了 ? ，一定要分出個(gè)勝負(fù)、是非、曲直來。 34 處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 【 自檢 】 軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人張經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部， ? 管它呢！老總問起來再說吧 ? 。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？ 提示 回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。 35 處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮到對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認(rèn)為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。 ? 張經(jīng)理就說： ? 實(shí)在招不到就算了 ? 。這種情形下雙方都 ? 你讓三分，我讓三分 ? ，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時(shí)又保存了一部分要求和利益。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會達(dá)成一種新的規(guī)則，但是有時(shí)會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價(jià)還價(jià)，并再次跟你提出更高的要求，強(qiáng)迫你讓他三分，最后達(dá)到他的目的。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)， 8點(diǎn)至 10點(diǎn)用車，銷售部明天 10點(diǎn)至 12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并最終達(dá)成共識。 就是雙方彼此尊重對方意愿，同時(shí)不放棄自己的利益，最后可以達(dá)到雙贏的結(jié)果，形成皆大歡喜的局面，但不容易達(dá)到。你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？ 38 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 (二 ) 【 自檢 】 在實(shí)踐中，你認(rèn)為哪一種解決沖突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ 39 對五種處理方式的分析 適用范圍 處理方式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 競 爭 既緊急又重要的工作 處理事情的辦法就是要么你對我錯(cuò)，要么我對你錯(cuò) 。 不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。 遷 就 緊急而不重要的工作； 犧牲一方的利益，滿足對方的要求。 本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)。 雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識。 合 作 不緊急而重要的工作 雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益 能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法， 成本太高，雙方需要來回地溝通。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 ? 這時(shí)，假如其中一個(gè)部門想與另一個(gè)部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，而溝通本身要花費(fèi)時(shí)間。 41 你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)； 例： 財(cái)務(wù)部決定縮減公司開支 ， 嚴(yán)格公司報(bào)銷制度 。 ? 對于公司的員工來說 ， 沒有哪一個(gè)員工不希望公司的規(guī)章制度松一些 ， 但公司要縮減開支就必須這樣做 。 久而久之 ， 必定會造成公司制度的混亂 ， 甚至給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī) 。 例： 在九月份張經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗 ， 工作計(jì)劃就要拖延 ， 整個(gè)公司計(jì)劃受影響 ， 這是絕對不允許的 。 43 情景二： 不緊急也不重要的工作 發(fā)生沖突的事情微不足道 ， 或者是還有更緊迫 、 更重要的問題需要解決； 例： 行政部下達(dá)通知 ， 銷售部經(jīng)理問： ? 這個(gè)通知?jiǎng)e的部門都是十五日收到 ， 我們怎么是十六日收到 ？ ? 當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和愿望時(shí)； 例： 我今年關(guān)心的是漲工資 ， 而今天是評先進(jìn) ， 我并不感興趣 ，所以我不關(guān)心自己能否評上 ， 也就沒有勁頭去跟他們爭論 。 這時(shí)如果直接指責(zé)他們 ， 會引起沖突 ， 所以我們要事先搞清楚是怎么回事 。 所以劉經(jīng)理不急于處理某個(gè)業(yè)務(wù)員 。 這時(shí)假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突 ， 就不太合適 。 45 不同的情況下采用的處理方式 當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時(shí)機(jī) 。 軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問 。 如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸 ， 去談為軟件開發(fā)部招聘的事 ， 本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒 ， 搞不好會把矛盾引到自己身上 ， 甚至還會產(chǎn)生更大的沖突 ， 會成為其他問題的導(dǎo)火索 。 46 不同的情況下采用的處理方式 情景三： 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 所以加班費(fèi)沒有按時(shí)發(fā)下來 。 當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時(shí) 例： 象前面的例子 ， 既然市場部已經(jīng)承認(rèn)是自己的錯(cuò) ， 責(zé)任在自身 ， 以后早點(diǎn)把加班單送過來 ， 人力資源部就應(yīng)該原諒對方 ， 表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理 。 顯然制度比幾十元錢的加班費(fèi)更為重要 ， 你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn) 。 47 不同的情況下采用的處理方式 當(dāng)別人給你帶來麻煩 ， 但這種麻煩你可以承受時(shí) 例： 本月銷售部交來的報(bào)表 ， 有許多格式填得不對 ， 財(cái)務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種錯(cuò) ， 于是他們就花了一個(gè)多小時(shí)時(shí)間改報(bào)表 。 這時(shí)采取遷就策略是最恰當(dāng)?shù)?。 這時(shí) ， 可以采取遷就的辦法 ， 以后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫 。 李經(jīng)理主動上門檢討自己 ， 聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求 。 這時(shí)國家一項(xiàng)重點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品 ，于是兩個(gè)軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步 ， 使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品 ， 以便在竟標(biāo)中獲勝 ， 從而使雙方獲利 。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財(cái) ， 而沒有結(jié)果 。 兩個(gè)部門誰也不理誰 ， 自己又都知道自己沒有競標(biāo)的實(shí)力 ， 而默默地放棄參加竟標(biāo) 。 ? 最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)策略 ， 你讓三分 ， 我讓三分 。 50 不同的情況下采用的處理方式 當(dāng)對方做出承諾 ， 不再出現(xiàn)類似的問題時(shí) 例： 如果銷售部的報(bào)表需要財(cái)務(wù)部花很大的力氣來修改 ， 這時(shí) ，如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題 ， 財(cái)務(wù)部可以采取的辦法是： ? 好 ， 這次就算了 ， 下不為例 ? 。 但是 ， 如果要解決這個(gè)問題 ， 就需要公司進(jìn)行整體的組織設(shè)計(jì)和職位分析 ， 而這項(xiàng)工作沒有幾十萬元和幾個(gè)月的時(shí)間是完不成的 。 當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)妥協(xié)方案時(shí) 例： 我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案 、 第二套方案 、 第三套方案 ， 就是為妥協(xié)用的 。 財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通