【正文】 革是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的事，與團(tuán)隊成員的關(guān)系不大。 這樣做沒有觸動團(tuán)隊成員的根本，熱情只是一陣，很快就會過去。 采用這種方式實際上是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去影響團(tuán)隊中的其他成員。 在這個過程中，團(tuán)隊成員只是被動地接受由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團(tuán)隊成員內(nèi)心的變革動力。 從人性的角度來看，只有變革與團(tuán)隊成員的切身利益相關(guān) ，比如：與加薪、晉級、榮譽(yù)等等相掛鉤，團(tuán)隊成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動力。 結(jié)論 做思想工作從理論上、實踐上，效果是很有限的。 20 第二個突破口：更換新人 把團(tuán)隊全體人員換掉，組成一個新的團(tuán)隊，新的團(tuán)隊又要遵循團(tuán)隊發(fā)展的幾個階段， 現(xiàn)實中更換全部人員的方法很少使用。 但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個團(tuán)隊的幫助并不大，這個團(tuán)隊還是個老團(tuán)隊。 【 事例 】 張經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去 那些部門中他們認(rèn)為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。 然后，再招聘新人進(jìn)來。看看效果怎么樣。 經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。 為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事。 結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。部門仍是老樣子。 21 分析 團(tuán)隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊成員全部是新人也同樣會走老團(tuán)隊的路，不會有新的變化。實現(xiàn)不了團(tuán)隊從根本上變革的目的，反而浪費(fèi)人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。 如果團(tuán)隊中的成員全部換成新人 ，那么這個團(tuán)隊就變成一個新團(tuán)隊。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊發(fā)展的四個階段，并成為四個階段中的第一個階段。因此，將老團(tuán)隊直接改造比把團(tuán)隊成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險也要小一些。 在實際工作中 ，把團(tuán)隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團(tuán)隊成員還是按照老的方法去處理問題，團(tuán)隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團(tuán)隊成員也會受老的團(tuán)隊成員的影響，被老的團(tuán)隊成員給同化。這樣做仍然不能從根本上改變團(tuán)隊的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊的目的。 結(jié)論 要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個團(tuán)隊的更新有幫助，單純換人收效不大。 22 第三個突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法 很多企業(yè)采用下列方式進(jìn)行先進(jìn)管理理念的引進(jìn)： 請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進(jìn)新的管理方法。 這對企業(yè)可能具有某種作用，但對于中層經(jīng)理來講，實際上是沒有用的。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。 【 事例 】 張經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法來變革團(tuán)隊。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計劃部為軟件開發(fā)部設(shè)計出一套非常好的工作流程，張經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令張經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來張經(jīng)理的努力又白費(fèi)了，仍然沒有得到預(yù)想的效果。變革再一次以失敗而告終。 23 第三個突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法 分析 從技術(shù)層面上引進(jìn)國外先進(jìn)管理制度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因為老化團(tuán)隊不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團(tuán)隊改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個問題才是關(guān)鍵所在。 結(jié)論 只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。 24 第四個突破口：使用 ? 空降兵 ? “ 空降兵 ? 可能遇到的挑戰(zhàn)： ①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。 ②由于新經(jīng)理是用高價引進(jìn)的，所以公司對他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。 ③企業(yè)是整體，各部門之間都是相關(guān)聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著 ? 空降兵 ? 的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。 ④對于部門成員來說，新經(jīng)理實行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的利益又看不見。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。 25 分析 “ 空降兵 ? 的好處： ① ? 空降兵 ? 帶來了新的團(tuán)隊規(guī)則。 新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對團(tuán)隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊的發(fā)展有一個飛躍。 ②正因為 ? 空降兵 ? 對原有情況不了解，才不會受老的規(guī)則束縛。 新經(jīng)理不會受到老規(guī)則束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。 ③ ? 空降兵 ? 在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個，怕得罪那個。他認(rèn)為怎樣做對團(tuán)隊發(fā)展有利就怎樣做。 ④ ? 空降兵 ? 是 ? 旁觀者清 ? 。 新經(jīng)理對于老團(tuán)隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對團(tuán)隊中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。 26 第五個突破口：改變團(tuán)隊規(guī)則 改變團(tuán)隊規(guī)則 （ 3）維護(hù)新的團(tuán)隊規(guī)則 （ 1）確定新的團(tuán)隊規(guī)則 （ 2）使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合 如果團(tuán)隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？如果團(tuán)隊成員認(rèn)為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團(tuán)隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團(tuán)隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。這些都會打擊團(tuán)隊成員的積極性。 老化團(tuán)隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊規(guī)則，而是新的團(tuán)隊規(guī)則不能運(yùn)用。想重獎，大家有意見；想批評，大家有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊規(guī)則來處理事情，改造失敗了。 27 第五個突破口：改變團(tuán)隊規(guī)則 老規(guī)則 ①員工上班可以經(jīng)常遲到。 ②領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。 ③在部門內(nèi)員工之間可以背后議論別人。 ④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。 ⑤業(yè)績平均主義。 ⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。 ⑦在工作中遇到不順利的時候，總是怨天尤人。 新規(guī)則 ①鼓勵先進(jìn)。 ②看工作業(yè)績不看工作態(tài)度。 ③不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。 ④績效與獎懲掛鉤。 ⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。 ⑥一旦同意就不能背后議論。 28 本部分總結(jié) —— 老化團(tuán)隊的發(fā)展 團(tuán)隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問題。 如何改變老化的團(tuán)隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團(tuán)隊老化的表現(xiàn)及解決辦法。 29 30 如何處理團(tuán)隊沖突 如何處理團(tuán)隊沖突 (一 ) 【 自檢 】 粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？ ____________________________________________________________________ 我們每天都生活在一個團(tuán)隊中，不可避免地，團(tuán)隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。 31 人際的兩種行為方式 合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。 （ 1）每個人天生就有與人合作的傾向。 （ 2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問題。 （ 3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。 例： 財務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財務(wù)部門的要求。 32 人際的兩種行為方式 武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。 表現(xiàn)： （ 1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。 （ 2）我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。 （ 3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點(diǎn)。 【 事例 】 劉經(jīng)理到財務(wù)部報銷，但財務(wù)部說周四才能報銷，劉經(jīng)理就有些惱火： ? 我無論什么時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！ ? 33 處理團(tuán)隊沖突的五種方式 這是由于團(tuán)隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓， ? 要么你們對了，要么我們錯了 ? ，一定要分出個勝負(fù)、是非、曲直來。 例： 劉經(jīng)理堅持要今天報銷，財務(wù)部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點(diǎn)，誰也不想放棄。 34 處理團(tuán)隊沖突的五種方式 【 自檢 】 軟件部提出要招聘幾個程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人張經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部， ? 管它呢！老總問起來再說吧 ? 。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找張經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？ 提示 回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。 ? 你不找我，我不找你 ? ，雙方回避這件事。 35 處理團(tuán)隊沖突的五種方式 團(tuán)隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮到對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。 提示 工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認(rèn)為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。 【 自檢 】 后來，張經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，李經(jīng)理說： ? 不太好招。 ? 張經(jīng)理就說： ? 實在招不到就算