5跨文化團(tuán)隊(duì)(ppt62頁(yè))-在線瀏覽
2025-02-15 06:38本頁(yè)面
【正文】 －產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì) A， 由五名泰國(guó)人，一名英國(guó)人和一名 美國(guó)人組成； ? 團(tuán)隊(duì) 5－產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì) B， 由三名泰國(guó)人和三名美國(guó)人組成 。 跨文化團(tuán)隊(duì)存在超越單文化團(tuán)隊(duì)的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險(xiǎn)。 ? 案例 2： windows95在印度遇到了抵制，原因是在設(shè)定時(shí)間時(shí)，用戶需要在地圖上找到自己的國(guó)家，而該地圖上的克什米爾沒有被劃入到印度的版圖。微軟于是成立地理政治部，以免再范同類錯(cuò)誤。 二、跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 三、跨文化團(tuán)隊(duì)的合作基礎(chǔ) 組織文化 用組織文化來統(tǒng)領(lǐng)不同文化的人 如何看待敏感問題 如： 如何看待批評(píng)與懲罰 如何看待失敗 聯(lián)想并購(gòu)案中的組織文化 聯(lián)想 IBM 并購(gòu)前 以市場(chǎng)為本的中國(guó)式強(qiáng)勢(shì)控制企業(yè) 注重員工之間的平等，以人為本 不如美國(guó)優(yōu)厚 美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚 層級(jí)化，傾向于專權(quán) 較低的層級(jí)，較多的分層 并購(gòu)后 推行尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)，推行聯(lián)想新文化 放棄聯(lián)想命令式文化，推行對(duì)話和溝通的人性化方式 改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言，聘請(qǐng)英語(yǔ)教師提高員工英語(yǔ)交流能力 開辟專門溝通渠道，保障新聯(lián)想高層的有效溝通及領(lǐng)導(dǎo)和員工的面對(duì)面交流 進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 打造優(yōu)秀的 象征性文化團(tuán)隊(duì) 象征性成員必須： （ 1）認(rèn)識(shí)到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松； （ 2）與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持； （ 3）發(fā)展自己的技術(shù)專長(zhǎng)，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不同的文化特征； （ 4）清楚地讓別人知道自己在團(tuán)隊(duì)里是來一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的能力； 四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊(duì) （ 5）主動(dòng)與多數(shù)成員溝通，向他們請(qǐng)教問題，把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源； （ 6）學(xué)會(huì)一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情境； （ 7）培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事情都看得過于嚴(yán)重； （ 8）尋找機(jī)會(huì)與多數(shù)成員建立個(gè)人聯(lián)系，以免自己每次都是面對(duì)一個(gè)群體； （ 9）強(qiáng)調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當(dāng)少數(shù)人的代表。他們雖來自同一文化，但也可能沒有完全相同的價(jià)值觀； （ 4）敢于面對(duì)尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處； 四、跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 多數(shù)成員應(yīng)該 ： （ 5）公平分配資源，確信每個(gè)人都能得到取得成功所需要的技能和信息； （ 6）幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系； （ 7）讓象征性成員與資歷深的多數(shù)成員搭檔以便使他們學(xué)到發(fā)展自己必要的方法； （ 8）意識(shí)到象征性成員之間也是有不同的，不輕易將他們歸成一類； （ 9）建立公開的程序讓象征性成員有發(fā)言權(quán)。 ?2023年前 8個(gè)月，局面逆轉(zhuǎn)， 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車銷量同比增長(zhǎng)超過 220%。 其次，東風(fēng)與日產(chǎn)合資，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，雙方都有一套成功的方式，也都有各自的優(yōu)勢(shì)，都希望以“我”為主，都希望能夠按照自己的成功模式去管理東風(fēng)日產(chǎn)。 案例：東風(fēng)日產(chǎn)的雙文化團(tuán)隊(duì)管理 —— 原因 日方：中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)剛剛起步，日方骨子里是瞧不起中方的經(jīng)營(yíng)模式和管理方式。日產(chǎn)總經(jīng)理戈恩在東京車展上說：“合資企業(yè) (東風(fēng)日產(chǎn) )的中方合作伙伴對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理的貢獻(xiàn)幾乎為零。中方員工懷念風(fēng)神時(shí)代的文化與經(jīng)驗(yàn)，對(duì)日方的管理方式與管理能力產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為日方的管理模式過于僵化和刻板，不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng) 。 日方計(jì)劃性很強(qiáng)，希望事先經(jīng)過討論、提
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