【正文】 配合他人的利益關(guān)系和層級(jí)，預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或其它細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說(shuō)話者的印象上所造成的影響 3 采取一個(gè)兩個(gè)步驟的行動(dòng)勸誘，但對(duì)對(duì)方的層級(jí)和利益的配合度不明顯，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡(jiǎn)報(bào)，或在簡(jiǎn)報(bào)或討論會(huì)議中提出兩個(gè)以上的論據(jù) 2 可以做出單步驟簡(jiǎn)單的行動(dòng)勸誘，但并不 根據(jù)對(duì)方的層級(jí)和利益選用相應(yīng)的方法去影響他人 1 有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動(dòng)；希望對(duì)他人有影響力，但只表達(dá)了對(duì)名譽(yù)、地位、外表等方面的關(guān)切 0 沒(méi)有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖 1 只關(guān)心個(gè)人的地位，不考慮組織利益，追求個(gè)人權(quán)力最大化 例：影響力行為分級(jí) 部分素質(zhì)要項(xiàng)將附帶該素質(zhì)影響的幅度 例：影響力幅度分級(jí) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 國(guó)際間政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 8 國(guó)家級(jí)政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織 7 省級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 6 市級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 5 大型企業(yè)或組織 4 中型企業(yè)或分公司 3 部門內(nèi)部 2 工作單位或團(tuán)隊(duì) 1 個(gè)人 在分類素質(zhì)庫(kù)中，將在特變電工通用素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各職位類別素質(zhì)庫(kù) 例： 人力資源類各層級(jí)崗位在 人際意識(shí) 素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí)行政職群里人力資源類崗位在價(jià)值創(chuàng)造與管理素質(zhì)框架下必備的素質(zhì)模型等級(jí)， 為權(quán)重 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) – 計(jì)劃和組織 – 壓力管理 – 主動(dòng)性 /責(zé)任感 – 團(tuán)隊(duì)工作能力 在崗位素質(zhì)庫(kù)中，將在企業(yè)通用素質(zhì)庫(kù)與分類素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各崗位素質(zhì)庫(kù) ,細(xì)分為準(zhǔn)入、勝任、績(jī)優(yōu)三個(gè)范圍 例： 人力資源類各層級(jí)崗位在 人際意識(shí) 素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí) 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – 專員 (15級(jí) ) – 經(jīng)理 (48級(jí) ) – 總監(jiān) (79級(jí) ) 準(zhǔn)入 勝任 績(jī)優(yōu) 組織進(jìn)行內(nèi)外部招聘時(shí)要求應(yīng)聘者具有的最低素質(zhì)等級(jí)要求 能夠順利完成該職位工作，達(dá)到一般至良好績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所要求具有的素質(zhì)等級(jí)要求 達(dá)成優(yōu)秀績(jī)效水平所需要的素質(zhì)等級(jí)要求 崗位素質(zhì)庫(kù)的范圍劃分將成為特變?nèi)肆Y源各項(xiàng)工作的依據(jù)之一 準(zhǔn)入 勝任 績(jī)優(yōu) ?在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù) ?為激勵(lì)薪酬發(fā)放提供依據(jù) ?為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo) ?為績(jī)效管理提供方向指導(dǎo) ?…… ?在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù) ?為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持 ?為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo) ?為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) ?…… ?可作為招聘工作的重要工具 ?為績(jī)效管理提供基礎(chǔ)支持 ?為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持 ?為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù) ?…… 第三部分， x將為特變構(gòu)建與人力資源管理與開(kāi)發(fā)各模塊緊密相連的全面績(jī)效管理體系 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績(jī)效管理 素質(zhì)模型 ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績(jī)效管理體系 ?為績(jī)效管理體系提供多維度的評(píng)價(jià)方案，包括對(duì)各部門與各核心崗位 企業(yè)大學(xué) 績(jī)效管理體系與人力資源其它模塊關(guān)系密切，可作為統(tǒng)一的整體為企業(yè)績(jī)效提升服務(wù) 基礎(chǔ)成分 備選成分 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo) 組織使命與指導(dǎo)原則 成功所需素質(zhì) 甄選體系與程序 崗前培訓(xùn)體系與程序 目標(biāo)設(shè)定體系與程序 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃體系 薪酬激勵(lì)體系 績(jī)效審核與反饋 人員接替規(guī)劃體系 職業(yè)生涯管理 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 x將為特變建立以績(jī)效分析與反饋管理、績(jī)效考核 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、素質(zhì)與行為標(biāo)準(zhǔn)考核體系三為一體的整體績(jī)效管理系統(tǒng) 第一， x將對(duì)特變的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，作為整體績(jī)效管理的基礎(chǔ)，尋找績(jī)效差距的原因并設(shè)計(jì)正確的解決方案 業(yè)務(wù)需求 運(yùn)營(yíng)結(jié)果 崗位績(jī)效 到 到 況 況 現(xiàn)的環(huán)境因素 因果關(guān)系 內(nèi)部原因 外部原因 差距 差距 銷售額１千萬(wàn)元 研究客戶 大循環(huán)銷售技巧 提交客戶需要方案 小循環(huán)銷售技巧 提交方案不能滿足客戶需要 銷售額 元 對(duì)業(yè)務(wù)需求關(guān)注不足 業(yè)務(wù)流程不暢通 激勵(lì)機(jī)制不健全 缺乏綜合信息流通系統(tǒng)與必要的銷售技巧 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)壓力 缺乏對(duì)績(jī)效結(jié)果的系統(tǒng)分析，不良的績(jī)效結(jié)果往往簡(jiǎn)單歸結(jié)為工作能力或工作態(tài)度 績(jī)效結(jié)果 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 外 部 環(huán) 境 組 織 支 持 內(nèi)部因素 績(jī) 效 差 距 分 析 績(jī)效差距來(lái)源分析 ，管理 者應(yīng)該從外部環(huán)境、組織支持、員工內(nèi)部因素甚 至是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)本身以及績(jī)效結(jié)果測(cè)量可信度上多 方面找原因 的部分原因，培訓(xùn)及解聘并不一定能解決問(wèn)題 績(jī)效管理是管理者最基本的職責(zé) ，包括 從組織上、環(huán)境上解決問(wèn)題，通過(guò)員工培訓(xùn)等方 法提高工作能力，等等 不同的人力資源戰(zhàn)略可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用方式也不同 獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī) 調(diào)薪 忠誠(chéng) 晉升 能力 – ? 不同的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 不同的人力資源戰(zhàn)略 根據(jù)不同的人力資源戰(zhàn)略確定不同的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用辦法 根據(jù)績(jī)效分析與反饋， x將為特變建立績(jī)效管理與人力資源其它模塊的連接 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 賦予更大 的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績(jī)效評(píng)估矩陣 需要 提高 達(dá)到 要求 榜樣 榜樣 達(dá)到 要求 需要 提高 工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo) ) 素質(zhì) (投入指標(biāo)) 投入 產(chǎn)出 轉(zhuǎn)化過(guò)程 態(tài)度 業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力 全程績(jī)效管理 第二， x為特變建立績(jī)效考核的指標(biāo)體系，該體系將作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，其對(duì)象分為部門績(jī)效、流程績(jī)效和個(gè)人績(jī)效 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的業(yè)績(jī)指標(biāo) 市場(chǎng) 產(chǎn)品 服務(wù) 部門績(jī)效評(píng)估 流程績(jī)效評(píng)估 個(gè)人績(jī)效評(píng)估 特變電工股份有限公司戰(zhàn)略目標(biāo) 示意 該指標(biāo)體系可分為以動(dòng)態(tài) KPI指標(biāo)體系、靜態(tài)職責(zé)指標(biāo)體系兩者形成的綜合考核指標(biāo)體系，并與績(jī)效管理循環(huán)相聯(lián)系 來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（ KPI） 來(lái)源于崗位職責(zé)的靜態(tài)的職責(zé)考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系 績(jī)效 評(píng)價(jià)面談 制定績(jī)效 改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn) 指導(dǎo) 工作績(jī)效 評(píng)價(jià)實(shí)施 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 指標(biāo)體系 一般的績(jī)效考核體系 假設(shè)前 提 假定人們會(huì)采取一切必要的行 動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。 考核的 目的 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。 指標(biāo)的 產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目 標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。 指標(biāo)的 來(lái)源 來(lái) 源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng) 的需要。 指標(biāo)的 構(gòu)成及 作用 通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合， 體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā) 展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了 結(jié)果（“ what ”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié) 果的過(guò)程（“ how ”）。 收入分 配體系 與戰(zhàn)略 的關(guān)系 與 KPI 指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配， 有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。 內(nèi)容 關(guān)鍵 – 首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容 ， 既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容 。 這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容 – 找到關(guān)鍵點(diǎn)之后 ， 將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái) – 對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作 – 對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 – 將確定的 KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化 ， 最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果 ， – 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是 KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋 ， 以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標(biāo) 步驟二： 軟硬指標(biāo)評(píng)估 步驟三： 建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 步驟四： 明確評(píng)估流程 – 每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程 – 明確 KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作 – KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 – 通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容 KPI指標(biāo)體系包含四個(gè)步驟，即確定指標(biāo)、設(shè)計(jì)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程 KPI指標(biāo)由 x項(xiàng)目組與 特變電工股份有限公司 相關(guān)人員合作共同確定 x項(xiàng)目成員 人力資源部成員 考核人 被考核人 被考核人 KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)確定過(guò)程 KPI指標(biāo)確定方法 ?KPI（ Key Performance Indicators） 即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo) ?確定 KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說(shuō)明書為基礎(chǔ) ， 詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作 ?在能夠反映被考核人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中 ， 選擇最重要的 35個(gè)最能反映出被考核人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為 KPI指標(biāo) ?制定 KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合 ?選擇 KPI的原則： – 對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容 ， – 占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大著眼點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)類型 指標(biāo)特點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容 硬指標(biāo)類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) ?易于量化的指標(biāo) ?對(duì)于易量化的硬指標(biāo)需列明計(jì)算公式 描述類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) ?工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關(guān)性不大的基層員工 ?通過(guò)詳細(xì)描述被考評(píng)崗位該項(xiàng)指標(biāo)日常工作開(kāi)展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 報(bào)告類軟指標(biāo)標(biāo)