【正文】 同愿景并創(chuàng)造強烈的企業(yè)認同 選擇進入對康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機制 分配資源 綜效 綜效 具體來說 , 能增進康賽股份整體經(jīng)濟利益之綜效必須先明確指出。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設計 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風險 共同之原料、供應來源及儲運模式 舉例說明： 共同之通路、客戶與國內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結構與支援服務 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場定位，無法針對所在市場客戶的特性設計業(yè)務流程，業(yè)務流程仍以“功能性”運作為主。 目前的流程特性 舉例 供需以產(chǎn)能為導向，而非客戶需求導向 (Pull Vs. Push) 功能性運作，缺乏流程與績效目標的整合 嚴重資訊缺乏，決策不科學化 流程角色不清 ? 設計成品評選標準不一，人為誤差時有聽聞。 ? 配銷依過去經(jīng)驗，缺乏市場了解。 ? 功能性績效指標造成部門間沖突。 ? 分公司行銷人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場部無具體功能。 ? 缺乏銷售資訊。 ? 缺乏產(chǎn)品成本資訊。 ? 人工操作費時且沒有效率。 ? 設計人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實際設計工作時間不足。 ? 在制定策略和預測市場需求方面，人為因素比例較高，自動化應用程度低，且缺乏有效渠道掌握市場信息。 ? 市場反饋信息未對生產(chǎn)和銷售計劃產(chǎn)生影響，沒有形成閉鏈。而業(yè)務流程根本的問題解決需要清晰的策略為前導，進而集成業(yè)務流程和信息系統(tǒng)?，F(xiàn)階段應確立具競爭性并有高經(jīng)濟價值之 核心事業(yè)體 ，改善其競爭體質(zhì)，提升競爭力。 組織轉(zhuǎn)型目標及規(guī)劃建議 組織目標：確立康賽股份內(nèi)具競爭性，且自負盈虧、具有高經(jīng)濟價值的核心事業(yè)體 組織轉(zhuǎn)型 組織目標：改善核心事業(yè)體競爭體質(zhì)，以利康賽股份成為有 效率 且具 競爭力 的世界級組織。通過采取漸近式轉(zhuǎn)型方式 (Evolution Approach)才能有效地逐步提升員工技能、信心，降低員工的抗拒并增加企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之機率。 變革方案建議 變革方案一 ：企業(yè)化 創(chuàng)造具競爭力之事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構 (Corporate Core) 建立高階管理機制 變革方案二： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機會 (Synergy Opportunities) 變革方案三： 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering) 設計 /執(zhí)行企業(yè)流程 設計 /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設計事業(yè)體系細部之組織架構 設計 /執(zhí)行績效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。 變革方案一：企業(yè)化 創(chuàng)造具競爭力之策略事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構 (Corporate Core) 建立高階管理機制 變革方案二 ： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機會 變革方案三 ： 企業(yè)流程再造 設計 /執(zhí)行企業(yè)流程 設計 /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設計事業(yè)體系細部之組織架構 設計 /執(zhí)行績效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。 企業(yè)流程再造將會對事業(yè)體系之大部分流程造成影響。 企業(yè)流程再造應與企業(yè)化變革方案互相搭配以彰顯其效果。并為未來各事業(yè)體細部設計奠定基礎。 企業(yè)化變革方案將會改變高層組織結構及高層主管之工作責任。 企業(yè)規(guī)劃流程及機構設置須遵循事業(yè)體系策略。 愿景及策略 ? 確定企業(yè)核心架構 ? 確定高階管理機制 ? 確定各事業(yè)體策略 ? 市場定位 變革方案 ? 建立高階管理層與管理機制 ? 提高投資報酬率 ? 理清產(chǎn)品定位 ? 確認產(chǎn)品組合 ? 確認行銷策略 ? 流程整合 ? 流程自動化 ? 資訊整合 ? 改善銷售預估 ? 生產(chǎn)優(yōu)化 ? 縮短生產(chǎn)周期 可預期的企業(yè)利益 銷售 生產(chǎn)人事成本 資產(chǎn)投資 變革方案一：企業(yè)化 變革方案二 ：事業(yè)體系策略 變革方案三 ：企業(yè)流程再造 ? ? ? ? ? ? ? 達成方法 二、主要建議 高階組織建議 業(yè)務流程建議 人力資源制度 變革管理方案 高階組織結構建議 －總公司組織結構 －企業(yè)核心架構 －高階管理制度 高階組織結構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 高階組織 目標 重要議題 前導工作 確立競爭力，自負盈虧的事業(yè)體系 確立企業(yè)核心競爭力之事業(yè)體系 確立企業(yè)核心結構 確立企業(yè)核心之關鍵績效指標 確立管理機制，包括企劃、預算、績效管理制度、轉(zhuǎn)撥計價和公司協(xié)議等 企業(yè)使命遠景及策略（變革方案一） 細部組織 目標 重要議題 前導工作 改善競爭體質(zhì) 各功能設置 細部功能及人員工作職掌規(guī)劃 人力資源如人力計劃，人員訓練，績效考評及激勵制度 事業(yè)體系策略（變革方案二） 事業(yè)流程（變革方案三） 本階段就高階組織結構在戰(zhàn)略層次上作建議。 總經(jīng)理 董事會 政務 投資 其他 行政 財務 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 企劃與 績效管理 新的總公司應著眼于提供策略領導。 －發(fā)展公司企劃 －領導事業(yè)發(fā)展專案 －檢查及測試事業(yè)計劃 －監(jiān)督各事業(yè)績效表現(xiàn) 總公司組織結構 重新定位總經(jīng)理和董事長之角色 隨著新的總公司組織架構與強有力的事業(yè)體系之設立，總經(jīng)理和董事長應可逐漸加重工作比重于提供策略方向及指導給事業(yè)體系，而不再花太多時間來直接折沖協(xié)調(diào)事業(yè)營運決策。 *代表利潤中心 企業(yè)核心架構 事業(yè)體系 總公司 集團負責人 *康吉公司 負責人 *康貿(mào)公司 負責人 *康達公司 負責人 *康博公司 負責人 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 康賽股份將可透過三項方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展 . 事業(yè)發(fā)展 績效導向之管理制度 – 用關鍵績效指標評估各事業(yè)體系之績效 – 指出績效低落之根本原因及改善方案 – 績效由各事業(yè)體系負責 企業(yè)規(guī)劃 – 指導各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動方案以提升企業(yè)價值 – 發(fā)展行動計劃以產(chǎn)生綜合績效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負責人并評估各事業(yè)部負責人之績效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 企劃、績效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標 設定系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績效管理模式 ? 澄清遠景目標 ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務計劃 ? 設定目標 ? 理順行動計劃 ? 定義績效指標 ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價績效并作反饋 ? 促進策略的回顧并確定正確的行動 ? 溝通 ? 設計薪酬制度 ? 確認小組 /個人的績效指標 ? 將績效指標與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標 設定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績效管理方面存在的問題 5. 戰(zhàn)略目標沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 6. 績效評估系統(tǒng)不存在 7. 評估是事務性的，而非戰(zhàn)略性的。 企劃位階 總公司、企業(yè)核心 事業(yè)體系 營運部門、分公司 創(chuàng)造未來 途徑規(guī)劃 執(zhí)行計劃 建立整體性的企劃體系 每個企劃體系各有所司。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進行企業(yè)規(guī)劃，并對各事業(yè)體系定期依據(jù)績效目標進行績效咨詢及評估。 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 事業(yè)體系 負責人 . . . . . . . . . 事業(yè)體系策略目標 營運部門、分公司 績效目標 企劃幕僚 －發(fā)展公司企劃 －領導事業(yè)發(fā)展專案 －檢查及測試事業(yè)計劃 －監(jiān)督各事業(yè)績效表現(xiàn) 集團策略目標 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 核心事業(yè)一 策略 績效目標 康賽 策略目標 部門二 績效目標 部門一 績效目標 部門三 績效目標 績效規(guī)劃流程的第一步是將康賽的五年策略規(guī)劃“轉(zhuǎn)譯”成一年(績效規(guī)劃年 ) 的 Balanced Scorecard. 績效規(guī)劃流程的第二步開始時將康賽的五年策略規(guī)劃發(fā)展成一年 (績效規(guī)劃年 ) 的 核心業(yè)務的 Balanced Scorecard。 績效規(guī)劃流程的第三步在構成核心業(yè)務的各部門內(nèi)部建立三到九個績效目標 , 這些目標首先支持核心業(yè)務的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 第一步 . 會前 提前兩至三天，將整合績效評估的材料，需要支持的其他小組的績效目標分發(fā)給組員。 第二步 . 腦力激蕩 小組會議的一開始，要求小組在腦力激蕩中確定可能的績效目標（除了澄清含義之外，不對之進行評價或討論）。 第三步 . 評估 按兩步討論每條可