【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān)督各事業(yè)績效表現(xiàn) 總公司組織結(jié)構(gòu) 重新定位總經(jīng)理和董事長之角色 隨著新的總公司組織架構(gòu)與強(qiáng)有力的事業(yè)體系之設(shè)立，總經(jīng)理和董事長應(yīng)可逐漸加重工作比重于提供策略方向及指導(dǎo)給事業(yè)體系，而不再花太多時間來直接折沖協(xié)調(diào)事業(yè)營運(yùn)決策。 總經(jīng)理和董事長角色之轉(zhuǎn)換百分比 100％ 50 15 5 30 15 40 25 20 100％ 今日 未來 協(xié)調(diào)事業(yè)營運(yùn)決策 指導(dǎo)事業(yè)單位經(jīng)營方向 制定公司遠(yuǎn)景策略 處理外部聯(lián)系 所建議角色的要素 ?審查重要資本支出 ?解決事業(yè)部門間利益沖突 ?審查預(yù)算分配金額 ?核訂并督導(dǎo)營運(yùn)企劃及進(jìn)度 ?訂定重大人事政策 ?指導(dǎo)事業(yè)單位主管及其他高級主管 ?找尋并認(rèn)定新的事業(yè)成長契機(jī) ?親自領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先項(xiàng)目（如國際并購） ?公司發(fā)言人 企業(yè)核心 的架構(gòu)為一高階管理架構(gòu)，主要會造成雙重效益： 1) 協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展，2) 刺激各事業(yè)體系在其所在市場的發(fā)展。 *代表利潤中心 企業(yè)核心架構(gòu) 事業(yè)體系 總公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 *康吉公司 負(fù)責(zé)人 *康貿(mào)公司 負(fù)責(zé)人 *康達(dá)公司 負(fù)責(zé)人 *康博公司 負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 康賽股份將可透過三項(xiàng)方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展 . 事業(yè)發(fā)展 績效導(dǎo)向之管理制度 – 用關(guān)鍵績效指標(biāo)評估各事業(yè)體系之績效 – 指出績效低落之根本原因及改善方案 – 績效由各事業(yè)體系負(fù)責(zé) 企業(yè)規(guī)劃 – 指導(dǎo)各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動方案以提升企業(yè)價值 – 發(fā)展行動計(jì)劃以產(chǎn)生綜合績效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負(fù)責(zé)人并評估各事業(yè)部負(fù)責(zé)人之績效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 企劃、績效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績效管理模式 ? 澄清遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 設(shè)定目標(biāo) ? 理順行動計(jì)劃 ? 定義績效指標(biāo) ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價績效并作反饋 ? 促進(jìn)策略的回顧并確定正確的行動 ? 溝通 ? 設(shè)計(jì)薪酬制度 ? 確認(rèn)小組 /個人的績效指標(biāo) ? 將績效指標(biāo)與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績效管理方面存在的問題 5. 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 6. 績效評估系統(tǒng)不存在 7. 評估是事務(wù)性的，而非戰(zhàn)略性的。 1. 戰(zhàn)略沒有與部門，小組和個人的目標(biāo)相聯(lián)系 2. 缺乏溝通 3. 有限的績效管理技能和經(jīng)驗(yàn) 4. 績效管理隊(duì)伍尚未建立完成 9. 流程的負(fù)責(zé)人不清 建立整體性的企劃體系 康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企劃。 企劃位階 總公司、企業(yè)核心 事業(yè)體系 營運(yùn)部門、分公司 創(chuàng)造未來 途徑規(guī)劃 執(zhí)行計(jì)劃 建立整體性的企劃體系 每個企劃體系各有所司。 企劃體系 信念 時限 目標(biāo) 內(nèi)容 財(cái)務(wù)角度 總公司綜合企劃 ? 創(chuàng)造未來 事業(yè)體系企劃 營運(yùn)企劃 ? 未來 5年 ? 績效合約 ? 未來 1年 ? 根據(jù)最新資訊，隨時調(diào)整的年度策略企劃 ? 著眼于營運(yùn)時可掌握的要素 ? 用事業(yè)單位策略作為起點(diǎn) ? 作細(xì)部行動步驟企劃，并明訂所需資源與責(zé)任劃分 ? 著眼于評估和控制 ? 下年度的財(cái)務(wù)預(yù)估形同一個營運(yùn)單位主管與上級主管間的“績效合約” ? 建立財(cái)務(wù)預(yù)估，用來測試財(cái)務(wù)計(jì)劃之周延性與彈性 ? 著眼于創(chuàng)造中長程價值 ? 一套將成長遠(yuǎn)景和績效改善與營運(yùn)企劃結(jié)合的事業(yè)單位策略準(zhǔn)則 ? 建立事業(yè)體系中長期策略目標(biāo) ? 未來 1年 ? 途徑規(guī)劃 ? 著眼于創(chuàng)造遠(yuǎn)程價值，但也包含短期財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 達(dá)成目標(biāo)所需之關(guān)鍵組織政策 ? 根據(jù)改善康賽績效之潛力界定在產(chǎn)業(yè)中發(fā)展的優(yōu)先順序 ? 確立公司走向與策略目標(biāo) 總公司負(fù)責(zé)企業(yè)策略規(guī)劃。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，并對各事業(yè)體系定期依據(jù)績效目標(biāo)進(jìn)行績效咨詢及評估。事業(yè)體系負(fù)責(zé)人扮演企業(yè)核心與營運(yùn)部門的橋梁，指導(dǎo)營運(yùn)部門、分公司制定并貫徹企業(yè)目標(biāo)。 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 事業(yè)體系 負(fù)責(zé)人 . . . . . . . . . 事業(yè)體系策略目標(biāo) 營運(yùn)部門、分公司 績效目標(biāo) 企劃幕僚 －發(fā)展公司企劃 －領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)發(fā)展專案 －檢查及測試事業(yè)計(jì)劃 －監(jiān)督各事業(yè)績效表現(xiàn) 集團(tuán)策略目標(biāo) 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 核心事業(yè)一 策略 績效目標(biāo) 康賽 策略目標(biāo) 部門二 績效目標(biāo) 部門一 績效目標(biāo) 部門三 績效目標(biāo) 績效規(guī)劃流程的第一步是將康賽的五年策略規(guī)劃“轉(zhuǎn)譯”成一年(績效規(guī)劃年 ) 的 Balanced Scorecard. 績效規(guī)劃流程的第二步開始時將康賽的五年策略規(guī)劃發(fā)展成一年 (績效規(guī)劃年 ) 的 核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard。 接下來用這個 Balanced Scorecard 建立三到九個績效目標(biāo)。 績效規(guī)劃流程的第三步在構(gòu)成核心業(yè)務(wù)的各部門內(nèi)部建立三到九個績效目標(biāo) , 這些目標(biāo)首先支持核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 第一步 . 會前 提前兩至三天，將整合績效評估的材料，需要支持的其他小組的績效目標(biāo)分發(fā)給組員。這些信息應(yīng)包含關(guān)于會議日程的備忘錄，描述會議的目的（建立三到九個小組績效的目標(biāo)），參加人員和會議時活動的概述 。 第二步 . 腦力激蕩 小組會議的一開始，要求小組在腦力激蕩中確定可能的績效目標(biāo)（除了澄清含義之外，不對之進(jìn)行評價或討論）。將結(jié)果限制在 30個以內(nèi) 。 第三步 . 評估 按兩步討論每條可能的績效目標(biāo)。首先，寫下每個績效目標(biāo)的定義。討論對小組來說，這是否好的績效目標(biāo)。討論它為什么能幫助其他小組達(dá)到目標(biāo)，或是它和核心業(yè)務(wù)流程以及康賽的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。通過評估討論，將可能的目標(biāo)數(shù)減少到 10到 20個之間。 第四步 . 設(shè)定優(yōu)先級 要求每個組員在第三步中 10到 20個結(jié)果中，確定最高的三個選擇（有次序的）。逐個詢問每個人的第一選擇。如果第一選擇已出現(xiàn)，則詢問第二或第三選擇。其結(jié)果應(yīng)大致為設(shè)定了優(yōu)先級的列表。 第五步 . 結(jié)束 以第四步產(chǎn)生的列表為基礎(chǔ)，試圖就三到九個小組績效目標(biāo)達(dá)成一致。如果不能，重復(fù)設(shè)定優(yōu)先級的步驟，但詢問前兩個選擇。然后再試圖達(dá)成一致，結(jié)束會議。 負(fù)責(zé)小組 開始和結(jié)束 日期 任務(wù)描述 高階管理小組 將康賽的五年戰(zhàn)略計(jì)劃“轉(zhuǎn)譯“成一年的整合績效管理目標(biāo) 。 同核心事業(yè)小組討論康賽的整合績效管理目標(biāo) 。 核心事業(yè)小組 以核心事業(yè)小組計(jì)劃對康賽的整合績效管理目標(biāo)作的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，制定核 心事業(yè)的整合績效管理目標(biāo) 。 在整合績效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為核心事業(yè)小組確定三到九個績效目標(biāo) 。 就核心事業(yè)小組的整合績效管理，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 各部門 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以康賽的整合績效管理目標(biāo) 為導(dǎo)向，確定每個部門的三到九個績效目標(biāo) 。 就每個部門的績效目標(biāo)，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 9月 1日之前 9月 1日－ 9月 12日 9月 15日到 9月 26日 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 負(fù)責(zé)小組 開始和結(jié)束 日期 任務(wù)描述 部門下各小組 制定溝通的方案和研討班，以促進(jìn)服務(wù)人員對康賽的整合績效管理，核心小組的績效目標(biāo)以及各個小組的績效目標(biāo)的理解 。 為服務(wù)小組組織研討班。在康賽公司的各個地點(diǎn)，都需要進(jìn)行至少兩到三次的研討班 。 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以支持生產(chǎn)和營銷小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，確定小組的三到九個績效目標(biāo) 。 就每個小組的績效目標(biāo)，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 9月 26日－ 9月 30日 9月 1日－ 10月 31日 服務(wù)型部門 －由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的也包括財(cái)務(wù)行政的小組 評審并核批各小組的績效目標(biāo)。 11月 1日－ 11月 15日 高階管理小組 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 績效評估 績效評估按月，季度和年進(jìn)行。 現(xiàn)在 (事件驅(qū)動的學(xué)習(xí) ) 將來 (持續(xù)不斷的學(xué)習(xí) ) 檢討策略問題 100% 50% 0% 100% 40% 10% 0% 討論績效評估中的含義 評估績效 檢討策略問題 討論績效評估中的含義 評估績效 ? 為正在討論的策略問題提供輸入 ? 就績效進(jìn)行對話 ? 解釋反常的現(xiàn)象 ? 建議解決方案 ? 確定問題 ? 確定下一次小組會議討論的策略問題 ? 檢視績效數(shù)據(jù) 舉例說明： 績效評估的層次 核心事業(yè)的 績效目標(biāo) 康賽的戰(zhàn)略目標(biāo) 小組 績效 目標(biāo) 部門 績效 目標(biāo) 按季度的或按半年的 策略性 績效評估 ? 評估戰(zhàn)略目標(biāo)的績效數(shù)據(jù) ? 確定績效中的含義 ? 討論策略性的問題 按月的 運(yùn)營 績效評估 ? 評估部門 /小組目標(biāo)的績效數(shù)據(jù) ? 確定績效中