【正文】 一、項(xiàng)目背景與建議摘要 項(xiàng)目背景 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 轉(zhuǎn)型計(jì)劃與變革方案建議 項(xiàng)目背景 項(xiàng)目背景 康賽股份集團(tuán)近年來(lái)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，正處于重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。八十年代以來(lái)，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，九十年代借榮獲國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)之東風(fēng)，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國(guó)內(nèi) T恤衫市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。然而隨著國(guó)外品牌以明確的品牌定位進(jìn)入市場(chǎng)，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。自九三年始，康賽的市場(chǎng)明顯萎縮。 近年來(lái)銷售量下滑及庫(kù)存量的激增都只是康賽目前面臨問(wèn)題表面的顯現(xiàn)。進(jìn)一步分析，我們可以發(fā)現(xiàn)康賽目前面臨的企業(yè)困境包括：企業(yè)目標(biāo)不明確，就其康賽品牌 市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位不清楚，經(jīng)營(yíng)模式未完整建立，績(jī)效管理概念模糊，及人才嚴(yán)重缺乏等問(wèn)題?？蒂惐仨氀杆俚亍⒂行У亟鉀Q這些問(wèn)題。 亦因如此，于本階段康賽決定聘請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司協(xié)助其先就休閑裝市場(chǎng)的 市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 及 組織管理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制 進(jìn)行診斷及戰(zhàn)略層次的建議。本報(bào)告將針對(duì)組織管理結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制部分作陳述。 公司歷史 黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠。于近年與香港恒洋公司合資成立康賽集團(tuán)股份有限公司?？蒂惞煞轂轫憫?yīng)政府的大紡織政策及稅務(wù)考量，投資康博針織有限公司，兼并康達(dá)紡織有限公司，并發(fā)展康賽品牌，為強(qiáng)化行銷功能，成立康賽經(jīng)貿(mào)有限公司，下設(shè)各銷售分公司。 康賽集團(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 康賽集團(tuán)股份有限公司 康吉公司 康貿(mào)公司 康達(dá)公司 康博公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 資料來(lái)源：康賽股份一九九七年度報(bào)告 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 現(xiàn)況分析－組織結(jié)構(gòu)特性 康賽股份雖為一控股形態(tài)公司，但管理運(yùn)作模式仍處于功能型，領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)形式。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。各營(yíng)運(yùn)子公司及專業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上管理制度沒(méi)有建立，造成決策冗長(zhǎng)及績(jī)效不彰。 目前的組織結(jié)構(gòu)特性 舉例 缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系 管理制度薄弱 事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé) 專業(yè)功能無(wú)法發(fā)揮 ? 各有限公司仍為生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向，除技術(shù)尚未具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力外，市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱，銷售主要來(lái)自內(nèi)部各公司。 ? 管理制度如：轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)、公司間協(xié)議及績(jī)效管理制度未建立，導(dǎo)致績(jī)效不清。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。 ? 各營(yíng)運(yùn)子公司無(wú)獨(dú)立財(cái)源及權(quán)責(zé)以建立所在市場(chǎng)。 ? 營(yíng)運(yùn)子公司未實(shí)施利潤(rùn)中心，績(jī)效改善遙遙無(wú)期。 ? 專業(yè)功能，如：計(jì)劃、采購(gòu)和行銷未定義，決策皆由總經(jīng)理指揮。 ? 跨層級(jí)指揮，造成各單位角色混淆。 ? 專業(yè)人才缺乏，專業(yè)功能無(wú)法達(dá)成。 資料來(lái)源： ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則 為了改善績(jī)效，我們建議康賽遵循一套適用商業(yè)環(huán)境之指導(dǎo)原則以因應(yīng)今日組織上的缺失。 原則 成立自負(fù)盈虧，具競(jìng)爭(zhēng)力 的事業(yè)體系 授予營(yíng)運(yùn)部門(mén)、專業(yè)功能 最大責(zé)任 有系統(tǒng)的管理制度 ? 缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系，內(nèi)部依賴過(guò)重 ? 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理責(zé)任過(guò)重 ? 幕僚及專業(yè)功能未發(fā)揮 ? 事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé) ? 決策過(guò)程冗長(zhǎng) ? 生產(chǎn)技術(shù)掛帥的組織架構(gòu) 今日的議題 事業(yè)體系細(xì)部結(jié)構(gòu)應(yīng)以市場(chǎng) 為導(dǎo)向 ? 事業(yè)體系與總公司及事業(yè)體系間管理制度未建立 細(xì)部建議請(qǐng)參考 28頁(yè)－ 46頁(yè) 制定 設(shè)定企業(yè)目標(biāo) 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成 形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同 選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制 分配資源 管理、優(yōu)化 設(shè)定事業(yè)體系目標(biāo) 事業(yè)體系資源取得及分配 跨營(yíng)運(yùn)部門(mén)協(xié)調(diào) 發(fā)展事業(yè)體系以增加獲利 執(zhí)行 執(zhí)行事業(yè)體系營(yíng)運(yùn)目標(biāo) 控制資源使用 計(jì)劃并改善作業(yè)流程 組織責(zé)任歸屬 , 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建議 總公司、 事業(yè)體系、 營(yíng)運(yùn)部門(mén)有明確之責(zé)任歸屬，并輔以貫穿各組織層級(jí)之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以有效執(zhí)行營(yíng)運(yùn)決策，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。 營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司 事業(yè)體系 總公司 企業(yè)價(jià)值極大化 增加 調(diào)整后企業(yè)凈利 增加 銷售額、利潤(rùn) 降低 消貨成本 降低 營(yíng)運(yùn)成本 資本分配最佳化 責(zé)任歸屬 績(jī)效指標(biāo) 組織層級(jí) 康賽股份總公司應(yīng)制定總體策略 , 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略 , 以確?？偣九c事業(yè)體系策略之結(jié)合 , 并依據(jù)策略績(jī)效目標(biāo)管理各事業(yè)體系。 同時(shí)為達(dá)企業(yè)綜效 , 企業(yè)核心必須建立協(xié)調(diào)機(jī)制以利各事業(yè)體系綜效之達(dá)成。 建立高階管理制度 事業(yè)體系一 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系四 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系二 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系三 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 綜效 康賽股份 使命 : 提升整體企業(yè)價(jià)值 (Maximize Company Value) 績(jī)效評(píng)估 股利流向 七個(gè)重要角色 設(shè)定企業(yè)目標(biāo) 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成 形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同 選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制 分配資源 綜效 綜效 具體來(lái)說(shuō) , 能增進(jìn)康賽股份整體經(jīng)濟(jì)利益之綜效必須先明確指出。 而綜效之發(fā)展必須先建立一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向之公平的 轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)機(jī)制 及 公司間協(xié)議 (Service Level Agreement), 以提升各事業(yè)體系于其績(jī)效指標(biāo)的掌控及負(fù)責(zé)度 (Accountability)。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購(gòu) 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風(fēng)險(xiǎn) 共同之原料、供應(yīng)來(lái)源及儲(chǔ)運(yùn)模式 舉例說(shuō)明： 共同之通路、客戶與國(guó)內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務(wù) 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務(wù)流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場(chǎng)定位，無(wú)法針對(duì)所在市場(chǎng)客戶的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程仍以“功能性”運(yùn)作為主。流程沒(méi)有整合，導(dǎo)致流程周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)于所在市場(chǎng)客戶反應(yīng)遲緩。 目前的流程特性 舉例 供需以產(chǎn)能為導(dǎo)向，而非客戶需求導(dǎo)向 (Pull Vs. Push) 功能性運(yùn)作，缺乏流程與績(jī)效目標(biāo)的整合 嚴(yán)重資訊缺乏，決策不科學(xué)化 流程角色不清 ? 設(shè)計(jì)成品評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)不一，人為誤差時(shí)有聽(tīng)聞。 ? 產(chǎn)量依主觀感覺(jué)判斷，無(wú)實(shí)際市場(chǎng)資訊依據(jù)。 ? 配銷依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)了解。 ? 工作重復(fù)，如設(shè)計(jì)、計(jì)劃和采購(gòu)部門(mén)的重復(fù)詢盤(pán)等等 ? 工作安排依功能性部門(mén)切割，流程漫長(zhǎng)，整合困難。 ? 功能性績(jī)效指標(biāo)造成部門(mén)間沖突。 ? 設(shè)計(jì)人員涉及太多行政角色，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。 ? 分公司行銷人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場(chǎng)部無(wú)具體功能。 ? 缺乏市場(chǎng)、客戶資訊。 ? 缺乏銷售資訊。 ? 缺乏供應(yīng)商、原物料及其存量資訊。 ? 缺乏產(chǎn)品成本資訊。 ? 資訊無(wú)法整合共用，不但造成工作重復(fù)費(fèi)時(shí)，決策也不科學(xué)化。 ? 人工操作費(fèi)時(shí)且沒(méi)有效率。 資料來(lái)源： ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果 收集和分析市場(chǎng)信息 向面輔料供應(yīng)商詢盤(pán) 制定產(chǎn)品組合和分類策略 設(shè)計(jì)樣衣 審批設(shè)計(jì) 制定樣衣生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)樣衣 設(shè)計(jì)流程 審批樣衣 制定工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 制定單件成本估算 制定市場(chǎng)需求預(yù)測(cè) 需要時(shí)間 ： 1周 2周 2天 3天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 3周 2周 2天 3天 發(fā)現(xiàn) ： ? 向面輔料供應(yīng)商詢盤(pán)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。 ? 設(shè)計(jì)人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。 ? 在制定策略和預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求方面，人為因素比例較高，自動(dòng)化應(yīng)用程度低，且缺乏有效渠道掌握市場(chǎng)信息。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 詢盤(pán) 收集報(bào)價(jià) 成本重估 制定生產(chǎn)計(jì)劃和日程 制定資金需求計(jì)劃 批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃和資金計(jì)劃 計(jì)劃流程 制定生產(chǎn)制造單 向采購(gòu)部發(fā)出生產(chǎn)制造單 需要時(shí)間 ： 1周 2天 1周 2天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 4周 2天 4周 1周 發(fā)現(xiàn) ： ? 無(wú)固定配合供應(yīng)商，向面輔料供應(yīng)商詢盤(pán)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng) ? 因資訊缺乏整合管理，詢盤(pán)與設(shè)計(jì)過(guò)程中的詢盤(pán)發(fā)生重復(fù) ? 計(jì)劃批準(zhǔn)耗時(shí)過(guò)長(zhǎng) ? 發(fā)出生產(chǎn)制造單耗時(shí)過(guò)長(zhǎng) 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 選擇輔料供應(yīng)商 選擇面料供應(yīng)商 與供應(yīng)商洽談 建立訂貨合同 制定采購(gòu)計(jì)劃 修改資金需求計(jì)劃 采購(gòu)流程 批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃 訂貨合同管理 收貨 需要時(shí)間 ： 2周 1天 2天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 2周 1周 4～ 6周 發(fā)現(xiàn) ： ? 選擇供應(yīng)商及洽談時(shí)間與前導(dǎo)流程發(fā)生重復(fù)，且時(shí)間不確定 ? 批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃的耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)且不確定 ? 面輔料供應(yīng)商的前置時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 制定詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)工廠樣衣 確認(rèn)工廠樣衣 估算單件用料 生產(chǎn)流程 打板傳樣 制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 確認(rèn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 需要時(shí)間 ： 1天 2天 1天 一天可生產(chǎn) 1萬(wàn)件 以上的 T恤衫 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 1天 2天 1天 發(fā)現(xiàn) ： ? 與設(shè)計(jì)部門(mén)往返確認(rèn)樣衣的時(shí)間較長(zhǎng) ? 實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)進(jìn)度將受到面輔料供應(yīng)的影響 ? 生產(chǎn)工廠樣衣至制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)部分與設(shè)計(jì)流程重復(fù) 下發(fā)生產(chǎn)通知單 流水線生產(chǎn) 1天 1周 1天 1天 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 各代表處