【正文】 員工參與 了解各階層員工之需求 成立員工參與小組 高級(jí)管理層之決心與支持 指導(dǎo)委員會(huì) (Steering Committee) 風(fēng)險(xiǎn)管理 (Risk Management) 高階贊助與領(lǐng)導(dǎo) (Sponsorship) 轉(zhuǎn)型計(jì)劃 設(shè)定中期里程碑 (Milestones) 建立快速成功 (Quickwin) 專案管理 (Project Management) 提供誘因 溝通 變革管理 時(shí)間 績(jī)效 / 員工士氣 變革曲線 維持變革動(dòng)能 0 + 變革低谷 （ Change Valley) 變革管理方案： 溝通計(jì)劃 創(chuàng)造變革需求之急 (Burning Platform) 因此康賽股份應(yīng)立即規(guī)劃、執(zhí)行變革管理方案。 技能的轉(zhuǎn)移 能力是聯(lián)結(jié)策略意圖與績(jī)效的橋梁 績(jī)效 (Performance) 舉例說(shuō)明： 行銷、品牌管理 能力導(dǎo)向的方式是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的計(jì)劃相聯(lián)系，建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 。 過(guò)去 業(yè)務(wù)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 庫(kù)存協(xié)調(diào)人 中央計(jì)劃人 工廠計(jì)劃人 生產(chǎn)線 A 生產(chǎn)線 B 生產(chǎn)線 C 生產(chǎn)線 D 建立 庫(kù)存目標(biāo) 需求預(yù)測(cè) 補(bǔ)充庫(kù)存 生產(chǎn)計(jì)劃 補(bǔ)貨計(jì)劃 未來(lái) 需求預(yù)測(cè) 庫(kù)存管理 生產(chǎn)計(jì)劃 補(bǔ)貨計(jì)劃 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 E 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃員 業(yè)務(wù)經(jīng)理們 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃員 設(shè)定庫(kù)存目標(biāo) 行業(yè)中的最佳實(shí)踐 －生產(chǎn)計(jì)劃 舉例說(shuō)明 人力資源制度 人力資源制度 康賽股份需要發(fā)展企業(yè)化導(dǎo)向之人力資源體系。 o 確認(rèn) / 解決 / 溝通時(shí)程的變化 。 o 檢視可能的影響 。 o 建議更新后的生產(chǎn)計(jì)劃 。 o 更新生產(chǎn)計(jì)劃 。 o 針對(duì)策略進(jìn)行修正 。 贏得目標(biāo)過(guò)程中的元素 整月 跨部門 預(yù)測(cè)會(huì)議 銷售與運(yùn)營(yíng) 進(jìn)一步分析 高階 銷售與運(yùn)營(yíng) 會(huì)議 主生產(chǎn) 計(jì)劃排程 月底 第一個(gè)周五 第一個(gè)周四 o 收集最新的信息 (銷售 , 前導(dǎo)指標(biāo) (Leading Indicators), 分銷庫(kù)存等 )。 工具 : ? 外部的市場(chǎng)和銷售數(shù)據(jù) ? 歷史銷售的報(bào)表 ? 生產(chǎn)產(chǎn)能 工具 : ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶獲利性報(bào)告 ? 促銷 /交易有效性追蹤 /報(bào)告 ? 對(duì)零售 POS 數(shù)據(jù)的使用 ? 按產(chǎn)品對(duì)銷售進(jìn)行查詢 /報(bào)告 ? 關(guān)于采購(gòu)訂單和供應(yīng)商庫(kù)存可用性的電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換 ? 生產(chǎn)輸入 / 產(chǎn)出控制 工具 : ? 銷售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。 ? 規(guī)劃和執(zhí)行流程并不對(duì)預(yù)測(cè)中產(chǎn)生的失誤負(fù)責(zé)。 ? 需求規(guī)劃驅(qū)動(dòng)所有的計(jì)劃和日程安排的活動(dòng) 。 ? 實(shí)施運(yùn)營(yíng)能力裝載模型以在接受訂單時(shí)充分利用產(chǎn)能，防止超量訂貨 ?；ハ鄾_突的績(jī)效目標(biāo)既影響了成本 /資產(chǎn)管理，又影響了客戶服務(wù)。 ? 不區(qū)隔客戶，按一種模式對(duì)所有客戶進(jìn)行規(guī)劃。 行業(yè)中的最佳實(shí)踐－需求預(yù)測(cè) 工具 : ? 銷售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。 9月 26日－ 9月 30日 9月 1日－ 10月 31日 服務(wù)型部門 －由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的也包括財(cái)務(wù)行政的小組 評(píng)審并核批各小組的績(jī)效目標(biāo)。 為服務(wù)小組組織研討班。 就核心事業(yè)小組的整合績(jī)效管理，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 負(fù)責(zé)小組 開始和結(jié)束 日期 任務(wù)描述 高階管理小組 將康賽的五年戰(zhàn)略計(jì)劃“轉(zhuǎn)譯“成一年的整合績(jī)效管理目標(biāo) 。其結(jié)果應(yīng)大致為設(shè)定了優(yōu)先級(jí)的列表。通過(guò)評(píng)估討論，將可能的目標(biāo)數(shù)減少到 10到 20個(gè)之間。 第三步 . 評(píng)估 按兩步討論每條可能的績(jī)效目標(biāo)。 績(jī)效規(guī)劃流程的第三步在構(gòu)成核心業(yè)務(wù)的各部門內(nèi)部建立三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo) , 這些目標(biāo)首先支持核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 第一步 . 會(huì)前 提前兩至三天，將整合績(jī)效評(píng)估的材料，需要支持的其他小組的績(jī)效目標(biāo)分發(fā)給組員。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，并對(duì)各事業(yè)體系定期依據(jù)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效咨詢及評(píng)估。 *代表利潤(rùn)中心 企業(yè)核心架構(gòu) 事業(yè)體系 總公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 *康吉公司 負(fù)責(zé)人 *康貿(mào)公司 負(fù)責(zé)人 *康達(dá)公司 負(fù)責(zé)人 *康博公司 負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 康賽股份將可透過(guò)三項(xiàng)方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展 . 事業(yè)發(fā)展 績(jī)效導(dǎo)向之管理制度 – 用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估各事業(yè)體系之績(jī)效 – 指出績(jī)效低落之根本原因及改善方案 – 績(jī)效由各事業(yè)體系負(fù)責(zé) 企業(yè)規(guī)劃 – 指導(dǎo)各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動(dòng)方案以提升企業(yè)價(jià)值 – 發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃以產(chǎn)生綜合績(jī)效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負(fù)責(zé)人并評(píng)估各事業(yè)部負(fù)責(zé)人之績(jī)效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競(jìng)爭(zhēng)力 高階管理制度 企劃、績(jī)效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績(jī)效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 評(píng)價(jià)與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績(jī)效管理模式 ? 澄清遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 設(shè)定目標(biāo) ? 理順行動(dòng)計(jì)劃 ? 定義績(jī)效指標(biāo) ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價(jià)績(jī)效并作反饋 ? 促進(jìn)策略的回顧并確定正確的行動(dòng) ? 溝通 ? 設(shè)計(jì)薪酬制度 ? 確認(rèn)小組 /個(gè)人的績(jī)效指標(biāo) ? 將績(jī)效指標(biāo)與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績(jī)效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績(jī)效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題 5. 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績(jī)效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評(píng)價(jià)與回顧 系統(tǒng) 6. 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不存在 7. 評(píng)估是事務(wù)性的，而非戰(zhàn)略性的。 總經(jīng)理 董事會(huì) 政務(wù) 投資 其他 行政 財(cái)務(wù) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 企劃與 績(jī)效管理 新的總公司應(yīng)著眼于提供策略領(lǐng)導(dǎo)。 愿景及策略 ? 確定企業(yè)核心架構(gòu) ? 確定高階管理機(jī)制 ? 確定各事業(yè)體策略 ? 市場(chǎng)定位 企業(yè)化變革方案將會(huì)改變高層組織結(jié)構(gòu)及高層主管之工作責(zé)任。 企業(yè)流程再造應(yīng)與企業(yè)化變革方案互相搭配以彰顯其效果。 變革方案一：企業(yè)化 創(chuàng)造具競(jìng)爭(zhēng)力之策略事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core) 建立高階管理機(jī)制 變革方案二 ： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機(jī)會(huì) 變革方案三 ： 企業(yè)流程再造 設(shè)計(jì) /執(zhí)行企業(yè)流程 設(shè)計(jì) /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設(shè)計(jì)事業(yè)體系細(xì)部之組織架構(gòu) 設(shè)計(jì) /執(zhí)行績(jī)效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。通過(guò)采取漸近式轉(zhuǎn)型方式 (Evolution Approach)才能有效地逐步提升員工技能、信心，降低員工的抗拒并增加企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之機(jī)率?，F(xiàn)階段應(yīng)確立具競(jìng)爭(zhēng)性并有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值之 核心事業(yè)體 ，改善其競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 市場(chǎng)反饋信息未對(duì)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃產(chǎn)生影響，沒有形成閉鏈。 ? 設(shè)計(jì)人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。 ? 缺乏產(chǎn)品成本資訊。 ? 分公司行銷人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場(chǎng)部無(wú)具體功能。 ? 配銷依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)了解。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購(gòu) 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風(fēng)險(xiǎn) 共同之原料、供應(yīng)來(lái)源及儲(chǔ)運(yùn)模式 舉例說(shuō)明： 共同之通路、客戶與國(guó)內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務(wù) 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務(wù)流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場(chǎng)定位，無(wú)法針對(duì)所在市場(chǎng)客戶的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程仍以“功能性”運(yùn)作為主。 營(yíng)運(yùn)部門、分公司 事業(yè)體系 總公司 企業(yè)價(jià)值極大化 增加 調(diào)整后企業(yè)凈利 增加 銷售額、利潤(rùn) 降低 消貨成本 降低 營(yíng)運(yùn)成本 資本分配最佳化 責(zé)任歸屬 績(jī)效指標(biāo) 組織層級(jí) 康賽股份總公司應(yīng)制定總體策略 , 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略 , 以確?？偣九c事業(yè)體系策略之結(jié)合 , 并依據(jù)策略績(jī)效目標(biāo)管理各事業(yè)體系。 ? 跨層級(jí)指揮，造成各單位角色混淆。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。 公司歷史 黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠。進(jìn)一步分析，我們可以發(fā)現(xiàn)康賽目前面臨的企業(yè)困境包括：企業(yè)目標(biāo)不明確，就其康賽品牌 市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位不清楚，經(jīng)營(yíng)模式未完整建立，績(jī)效管理概念模糊，及人才嚴(yán)重缺乏等問(wèn)題。八十年代以來(lái)，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，九十年代借榮獲國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)之東風(fēng)，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國(guó)內(nèi) T恤衫市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。然而隨著國(guó)外品牌以明確的品牌定位進(jìn)入市場(chǎng)，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？蒂惐仨氀杆俚?、有效地解決這些問(wèn)題。于近年與香港恒洋公司合資成立康賽集團(tuán)股份有限公司。各營(yíng)運(yùn)子公司及專業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上