【正文】 改善方案 – 績效由各事業(yè)體系負(fù)責(zé) 企業(yè)規(guī)劃 – 指導(dǎo)各事業(yè)體系策略發(fā)展方向 – 訂定行動方案以提升企業(yè)價值 – 發(fā)展行動計劃以產(chǎn)生綜合績效 康賽股份在各事業(yè)部之利益控管 – 選擇指定事業(yè)部負(fù)責(zé)人并評估各事業(yè)部負(fù)責(zé)人之績效 – 規(guī)劃 ` 指揮事業(yè)體系策略形成 – 引進新技能以提升各事業(yè)體系競爭力 高階管理制度 企劃、績效管理模式 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 企劃、績效管理模式 ? 澄清遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 贏得一致意見 ? 溝通 ? 業(yè)務(wù)計劃 ? 設(shè)定目標(biāo) ? 理順行動計劃 ? 定義績效指標(biāo) ? 制定衡量方法 ? 分配資源 ? 發(fā)展人力技能 ? 衡量，估價績效并作反饋 ? 促進策略的回顧并確定正確的行動 ? 溝通 ? 設(shè)計薪酬制度 ? 確認(rèn)小組 /個人的績效指標(biāo) ? 將績效指標(biāo)與薪酬相聯(lián)系 ? 溝通 企劃、績效管理遇到的阻礙 定義 發(fā)展 薪酬 績效 回顧 企劃和目標(biāo) 設(shè)定系統(tǒng) 發(fā)展與分配系統(tǒng) 康賽在企劃、績效管理方面存在的問題 5. 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有和資源的分配相聯(lián)系 8. 薪酬沒有和績效相聯(lián)系 薪酬系統(tǒng) 評價與回顧 系統(tǒng) 6. 績效評估系統(tǒng)不存在 7. 評估是事務(wù)性的，而非戰(zhàn)略性的。通過評估討論，將可能的目標(biāo)數(shù)減少到 10到 20個之間。 為服務(wù)小組組織研討班?；ハ鄾_突的績效目標(biāo)既影響了成本 /資產(chǎn)管理，又影響了客戶服務(wù)。 工具 : ? 外部的市場和銷售數(shù)據(jù) ? 歷史銷售的報表 ? 生產(chǎn)產(chǎn)能 工具 : ? 產(chǎn)品 /渠道 /客戶獲利性報告 ? 促銷 /交易有效性追蹤 /報告 ? 對零售 POS 數(shù)據(jù)的使用 ? 按產(chǎn)品對銷售進行查詢 /報告 ? 關(guān)于采購訂單和供應(yīng)商庫存可用性的電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換 ? 生產(chǎn)輸入 / 產(chǎn)出控制 工具 : ? 銷售預(yù)測和分析的輔助平臺，包括零售 POS機數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計和競爭對手，產(chǎn)業(yè)市場的情報等。 o 建議更新后的生產(chǎn)計劃 。 技能的轉(zhuǎn)移 能力是聯(lián)結(jié)策略意圖與績效的橋梁 績效 (Performance) 舉例說明： 行銷、品牌管理 能力導(dǎo)向的方式是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的計劃相聯(lián)系，建立持久競爭優(yōu)勢的方法 。 過去 業(yè)務(wù)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 庫存協(xié)調(diào)人 中央計劃人 工廠計劃人 生產(chǎn)線 A 生產(chǎn)線 B 生產(chǎn)線 C 生產(chǎn)線 D 建立 庫存目標(biāo) 需求預(yù)測 補充庫存 生產(chǎn)計劃 補貨計劃 未來 需求預(yù)測 庫存管理 生產(chǎn)計劃 補貨計劃 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 E 運營計劃員 業(yè)務(wù)經(jīng)理們 運營計劃員 設(shè)定庫存目標(biāo) 行業(yè)中的最佳實踐 －生產(chǎn)計劃 舉例說明 人力資源制度 人力資源制度 康賽股份需要發(fā)展企業(yè)化導(dǎo)向之人力資源體系。 o 更新生產(chǎn)計劃 。 ? 規(guī)劃和執(zhí)行流程并不對預(yù)測中產(chǎn)生的失誤負(fù)責(zé)。 ? 不區(qū)隔客戶，按一種模式對所有客戶進行規(guī)劃。 就核心事業(yè)小組的整合績效管理，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。 第三步 . 評估 按兩步討論每條可能的績效目標(biāo)。 總經(jīng)理 董事會 政務(wù) 投資 其他 行政 財務(wù) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 企劃與 績效管理 新的總公司應(yīng)著眼于提供策略領(lǐng)導(dǎo)。 變革方案一：企業(yè)化 創(chuàng)造具競爭力之策略事業(yè)體系 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core) 建立高階管理機制 變革方案二 ： 事業(yè)體系策略 發(fā)展事業(yè)體系策略 發(fā)掘綜效機會 變革方案三 ： 企業(yè)流程再造 設(shè)計 /執(zhí)行企業(yè)流程 設(shè)計 /執(zhí)行資訊科技系統(tǒng) 設(shè)計事業(yè)體系細(xì)部之組織架構(gòu) 設(shè)計 /執(zhí)行績效管理制度 人力資源制度整合與調(diào)整。 ? 設(shè)計人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實際設(shè)計工作時間不足。 建立高階管理制度 事業(yè)體系 I 事業(yè)體系 IV 事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III 原物料采購 企業(yè)管理 行銷 產(chǎn)品設(shè)計 共同之企業(yè)核心成本、專業(yè)與風(fēng)險 共同之原料、供應(yīng)來源及儲運模式 舉例說明： 共同之通路、客戶與國內(nèi)行銷用 共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務(wù) 現(xiàn)況分析－流程特性 業(yè)務(wù)流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場定位，無法針對所在市場客戶的特性設(shè)計業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程仍以“功能性”運作為主。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。然而隨著國外品牌以明確的品牌定位進入市場，加劇了市場競爭。 ? 各營運子公司無獨立財源及權(quán)責(zé)以建立所在市場。 ? 工作重復(fù)，如設(shè)計、計劃和采購部門的重復(fù)詢盤等等 ? 工作安排依功能性部門切割，流程漫長，整合困難。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 業(yè)務(wù)流程的初步建議 康賽可藉跨職能部門的工作小組提高業(yè)務(wù)流程的效率。 企業(yè)流程再造之執(zhí)行使康賽股份之整體策略與各事業(yè)體系策略緊密結(jié)合。 1. 戰(zhàn)略沒有與部門，小組和個人的目標(biāo)相聯(lián)系 2. 缺乏溝通 3. 有限的績效管理技能和經(jīng)驗 4. 績效管理隊伍尚未建立完成 9. 流程的負(fù)責(zé)人不清 建立整體性的企劃體系 康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企劃。 第四步 . 設(shè)定優(yōu)先級 要求每個組員在第三步中 10到 20個結(jié)果中，確定最高的三個選擇（有次序的）。在康賽公司的各個地點，都需要進行至少兩到三次的研討班 。 行業(yè)中的最佳實踐 傳統(tǒng)流程 傳統(tǒng)的 : 職能部門型的預(yù)測 財務(wù) 大型 客戶服務(wù) 膨脹的預(yù)測 營銷 采購 金額 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 生產(chǎn) 折沖的預(yù)測 “激進”預(yù)測 (Aggressive) 可達到的預(yù)測 保守的預(yù)測 分銷 基于歷史的預(yù)測 金額 預(yù)測 金額 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 行業(yè)中的最佳實踐按有規(guī)則的，以達成一致意見為導(dǎo)向的，跨職能部門的方式進行預(yù)測，使公司所有的活動都圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)進行，成為對銷售較為接近現(xiàn)實的預(yù)測。 ? 對零售 POS機數(shù)據(jù)的進一步分析 ? 對所建議的采購和成本的人工情境的分析 ? 實時的生產(chǎn)信息 行業(yè)中的最佳實踐 銷售與運營規(guī)劃 組織 : ? 部門各自為政 流程 : ? 將預(yù)測作近期的排程，對規(guī)劃排程不負(fù)責(zé) ? 部門間條塊分割的規(guī)劃 組織 : ? 在需要時召開跨職能部門的會議 流程 : ? 非正式的跨職能部門的小組會議討論問題 ? 集中于短期 (一個月 )目標(biāo) 流程 : ? 對主要的產(chǎn)品線實施正式的按月進行的銷售和運營規(guī)劃流程 ? 同供應(yīng)鏈的合作者共享生產(chǎn)時程 ? 集中于遠(yuǎn)期 (12 個月 )目標(biāo) 組織 : ? 正式的跨職能部門的小組 基礎(chǔ)組合 進階組合 先進組合 什么是銷售和運營會議 ? 管理層藉以驅(qū)動生產(chǎn)的工具 ? 確定需求能夠被滿足 ? 確定資源和成本能夠最優(yōu)化 ? 需求和供應(yīng)組織一整套清晰的方向 ? 運營計劃與年度企業(yè)規(guī)劃的步調(diào)一致 ? 績效考核中一致和合理的方法 ? 一系列每月召開的會議，以設(shè)定行動方案 ? 需求協(xié)調(diào)會 ? 銷售和運營推薦方案的研究 ? 高階銷售和運營會議 行業(yè)中的最佳實踐 每月進行的支持銷售和運營的流程 解決在供應(yīng)和需求之間細(xì)節(jié)上的不平衡 ， 分析可能的風(fēng)險和成本，并提供預(yù)測數(shù)據(jù)給決策層審核 。 o 準(zhǔn)備高階層銷售與生產(chǎn)會議 。 能力導(dǎo)向的人力資源管理方式 人力資源的預(yù)測 何時何地需要多少具備什么樣能力的人員以快速有效地實施我們的企業(yè)策略？ 人力資源的策略 根據(jù)對現(xiàn)有能力的評估，我們未來的能力需求應(yīng)該用什么方式去滿足 ： “建立” 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)規(guī)劃 “購買” 招聘與選拔 “借用 ?” 外包 人力資源的需求 我們怎樣培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)有的員工，招聘和選拔新的員工，通過外包和其他方法獲得能力？ 實施建立，購買 和借用的策略 要有效地將功能性的國營組織轉(zhuǎn)型為企業(yè)化導(dǎo)向的組織，員工必須學(xué)習(xí)企業(yè)化的行為模式，企業(yè)化的精神本質(zhì)方能落實。 組織 : ? 以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織 流程 : ? 高度靈活的小型生產(chǎn)單位 ? 策略性供應(yīng)商管理的小型供應(yīng)商供應(yīng)模式 組織 : ? 傳統(tǒng)的功能型組織 流程 : ? 分割的流程 : 業(yè)務(wù)經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，庫存協(xié)調(diào)者和計劃員均在決定庫存層次上插手 工具 : ? 條碼識別 ? 主生產(chǎn)計劃系統(tǒng) 工具 : ? 使用預(yù)測 /計劃 /庫存最優(yōu)化工具 ? 模擬產(chǎn)能使用情況以促進最優(yōu)的生產(chǎn)計劃 ? 使用電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換 (EDI) ， 將生產(chǎn)計劃提供各供應(yīng)商 ? 無線電傳輸收貨，暫放和發(fā)貨的信息 ? 多層次的， 多種限制條件下的模擬能力 組織： ? 部門間協(xié)調(diào)一致的后勤工作 工具 : ? 依靠個別計劃員的知識 (原物料需求計劃－ MRP) ? 以地域區(qū)隔的庫存情況 流程 : ? 清楚指派庫存的負(fù)責(zé)人 ? 同供應(yīng)鏈伙伴共享生產(chǎn)計劃信息 行業(yè)中的最佳實踐 －生產(chǎn)計劃 基礎(chǔ)組合 進階組合 先進組合 重組生產(chǎn)計劃流程將條塊分割的，功能型的壁壘式流程轉(zhuǎn)化成集成的，并加強了在各個層次上和各種條件下進行模擬能力的功能。 o 檢視過往的業(yè)績。 典型情況 ? 預(yù)測未與