【正文】 企業(yè)化變革方案之重點(diǎn)將集中在確立企業(yè)核心組織。 因此，企業(yè)流程再造將會(huì)對(duì)未來(lái)企業(yè)核心及各事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì)奠定基石。包括：人員運(yùn)用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃 變革方案四： ： 變革管理 – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行贊助計(jì)劃 (Sponsorship Program) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃 (Transformation Plan) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行溝通計(jì)劃 (Communication Plan) 世界級(jí)組織 World Class 四項(xiàng)變革方案必須緊密結(jié)合以利康賽股份轉(zhuǎn)型至世界級(jí)組織。 組織重整 組織目標(biāo)：強(qiáng)化事業(yè)組合(Portfolio Management)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 提升企業(yè)價(jià)值 相關(guān)變革方案 （參考 21頁(yè) ）： 變革方案一：企業(yè)化 變革方案四：變革管理 變革方案二：事業(yè)體系策略 變革方案三：企業(yè)流程再造 組織轉(zhuǎn)型建議方式 決定組織轉(zhuǎn)型之方式必須考量多項(xiàng)因素。 原則 建立跨職能部門的工作小組 流程再造 有系統(tǒng)的管理制度 ? 功能性運(yùn)作，缺乏整合，工作重疊、往返，流程冗長(zhǎng) ? 流程角色不清 ? 產(chǎn)能導(dǎo)向而非客戶需求導(dǎo)向 今日的議題 ? 資訊缺乏，決策不科學(xué) ? 人工操作，費(fèi)時(shí)又沒(méi)有效率 細(xì)部建議請(qǐng)參考 47頁(yè)－ 58頁(yè) 轉(zhuǎn)型計(jì)劃與變革方案建議 －轉(zhuǎn)型規(guī)劃 －變革方案 －變革時(shí)程 －預(yù)期效益 康賽股份的長(zhǎng)期組織目標(biāo)應(yīng)朝增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus) 、 提升企業(yè)價(jià)值 (Company Values) 的方向全力以赴。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 詢盤 收集報(bào)價(jià) 成本重估 制定生產(chǎn)計(jì)劃和日程 制定資金需求計(jì)劃 批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃和資金計(jì)劃 計(jì)劃流程 制定生產(chǎn)制造單 向采購(gòu)部發(fā)出生產(chǎn)制造單 需要時(shí)間 ： 1周 2天 1周 2天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 4周 2天 4周 1周 發(fā)現(xiàn) ： ? 無(wú)固定配合供應(yīng)商，向面輔料供應(yīng)商詢盤的時(shí)間過(guò)長(zhǎng) ? 因資訊缺乏整合管理，詢盤與設(shè)計(jì)過(guò)程中的詢盤發(fā)生重復(fù) ? 計(jì)劃批準(zhǔn)耗時(shí)過(guò)長(zhǎng) ? 發(fā)出生產(chǎn)制造單耗時(shí)過(guò)長(zhǎng) 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 選擇輔料供應(yīng)商 選擇面料供應(yīng)商 與供應(yīng)商洽談 建立訂貨合同 制定采購(gòu)計(jì)劃 修改資金需求計(jì)劃 采購(gòu)流程 批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃 訂貨合同管理 收貨 需要時(shí)間 ： 2周 1天 2天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 2周 1周 4～ 6周 發(fā)現(xiàn) ： ? 選擇供應(yīng)商及洽談時(shí)間與前導(dǎo)流程發(fā)生重復(fù)，且時(shí)間不確定 ? 批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃的耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)且不確定 ? 面輔料供應(yīng)商的前置時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 制定詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)工廠樣衣 確認(rèn)工廠樣衣 估算單件用料 生產(chǎn)流程 打板傳樣 制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 確認(rèn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣 需要時(shí)間 ： 1天 2天 1天 一天可生產(chǎn) 1萬(wàn)件 以上的 T恤衫 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 1天 2天 1天 發(fā)現(xiàn) ： ? 與設(shè)計(jì)部門往返確認(rèn)樣衣的時(shí)間較長(zhǎng) ? 實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)進(jìn)度將受到面輔料供應(yīng)的影響 ? 生產(chǎn)工廠樣衣至制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)部分與設(shè)計(jì)流程重復(fù) 下發(fā)生產(chǎn)通知單 流水線生產(chǎn) 1天 1周 1天 1天 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 各代表處收集和上報(bào)銷售計(jì)劃 總公司市場(chǎng)部匯總銷售計(jì)劃 制定銷售目標(biāo) 制定廣告策略和市場(chǎng)策略 制定發(fā)貨計(jì)劃和儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃 銷售流程 制定分銷計(jì)劃 各代表處執(zhí)行銷售 各代表處反饋銷售信息 需要時(shí)間 ： 8周 1周 1周 1天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 8周 1周 1周 1周 發(fā)現(xiàn) ： ? 市場(chǎng)信息收集和反饋因無(wú)信息系統(tǒng)支援，多以人工操作，信息不準(zhǔn)確、不完整且聯(lián)系費(fèi)時(shí)。 資料來(lái)源： ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果 收集和分析市場(chǎng)信息 向面輔料供應(yīng)商詢盤 制定產(chǎn)品組合和分類策略 設(shè)計(jì)樣衣 審批設(shè)計(jì) 制定樣衣生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)樣衣 設(shè)計(jì)流程 審批樣衣 制定工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 制定單件成本估算 制定市場(chǎng)需求預(yù)測(cè) 需要時(shí)間 ： 1周 2周 2天 3天 實(shí)際覆蓋 時(shí)間 ： 3周 2周 2天 3天 發(fā)現(xiàn) ： ? 向面輔料供應(yīng)商詢盤的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。 ? 缺乏供應(yīng)商、原物料及其存量資訊。 ? 設(shè)計(jì)人員涉及太多行政角色，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。 ? 產(chǎn)量依主觀感覺(jué)判斷，無(wú)實(shí)際市場(chǎng)資訊依據(jù)。 而綜效之發(fā)展必須先建立一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向之公平的 轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)機(jī)制 及 公司間協(xié)議 (Service Level Agreement), 以提升各事業(yè)體系于其績(jī)效指標(biāo)的掌控及負(fù)責(zé)度 (Accountability)。 原則 成立自負(fù)盈虧，具競(jìng)爭(zhēng)力 的事業(yè)體系 授予營(yíng)運(yùn)部門、專業(yè)功能 最大責(zé)任 有系統(tǒng)的管理制度 ? 缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系，內(nèi)部依賴過(guò)重 ? 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理責(zé)任過(guò)重 ? 幕僚及專業(yè)功能未發(fā)揮 ? 事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé) ? 決策過(guò)程冗長(zhǎng) ? 生產(chǎn)技術(shù)掛帥的組織架構(gòu) 今日的議題 事業(yè)體系細(xì)部結(jié)構(gòu)應(yīng)以市場(chǎng) 為導(dǎo)向 ? 事業(yè)體系與總公司及事業(yè)體系間管理制度未建立 細(xì)部建議請(qǐng)參考 28頁(yè)－ 46頁(yè) 制定 設(shè)定企業(yè)目標(biāo) 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成 形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同 選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制 分配資源 管理、優(yōu)化 設(shè)定事業(yè)體系目標(biāo) 事業(yè)體系資源取得及分配 跨營(yíng)運(yùn)部門協(xié)調(diào) 發(fā)展事業(yè)體系以增加獲利 執(zhí)行 執(zhí)行事業(yè)體系營(yíng)運(yùn)目標(biāo) 控制資源使用 計(jì)劃并改善作業(yè)流程 組織責(zé)任歸屬 , 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建議 總公司、 事業(yè)體系、 營(yíng)運(yùn)部門有明確之責(zé)任歸屬，并輔以貫穿各組織層級(jí)之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以有效執(zhí)行營(yíng)運(yùn)決策，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。 ? 專業(yè)功能，如：計(jì)劃、采購(gòu)和行銷未定義，決策皆由總經(jīng)理指揮。 ? 管理制度如：轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)、公司間協(xié)議及績(jī)效管理制度未建立，導(dǎo)致績(jī)效不清。 康賽集團(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 康賽集團(tuán)股份有限公司 康吉公司 康貿(mào)公司 康達(dá)公司 康博公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 武漢分公司 資料來(lái)源：康賽股份一九九七年度報(bào)告 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 現(xiàn)況分析－組織結(jié)構(gòu)特性 康賽股份雖為一控股形態(tài)公司，但管理運(yùn)作模式仍處于功能型，領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)形式。本報(bào)告將針對(duì)組織管理結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制部分作陳述。 近年來(lái)銷售量下滑及庫(kù)存量的激增都只是康賽目前面臨問(wèn)題表面的顯現(xiàn)。一、項(xiàng)目背景與建議摘要 項(xiàng)目背景 結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析 轉(zhuǎn)型計(jì)劃與變革方案建議 項(xiàng)目背景 項(xiàng)目背景 康賽股份集團(tuán)近年來(lái)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，正處于重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。自九三年始，康賽的市場(chǎng)明顯萎縮。 亦因如此，于本階段康賽決定聘請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司協(xié)助其先就休閑裝市場(chǎng)的 市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 及 組織管理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制 進(jìn)行診斷及戰(zhàn)略層次的建議。康賽股份為響應(yīng)政府的大紡織政策及稅務(wù)考量，投資康博針織有限公司，兼并康達(dá)紡織有限公司，并發(fā)展康賽品牌，為強(qiáng)化行銷功能，成立康賽經(jīng)貿(mào)有限公司，下設(shè)各銷售分公司。 目前的組織結(jié)構(gòu)特性 舉例 缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系 管理制度薄弱 事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé) 專業(yè)功能無(wú)法發(fā)揮 ? 各有限公司仍為生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向，除技術(shù)尚未具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力外，市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱，銷售主要來(lái)自內(nèi)部各公司。 ? 營(yíng)運(yùn)子公司未實(shí)施利潤(rùn)中心，績(jī)效改善遙遙無(wú)期。 資料來(lái)源： ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則 為了改善績(jī)效，我們建議康賽遵循一套適用商業(yè)環(huán)境之指導(dǎo)原則以因應(yīng)今日組織上的缺失。 建立高階管理制度 事業(yè)體系一 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系四 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系二 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 事業(yè)體系三 使命： 提升企業(yè)價(jià)值 綜效 康賽股份 使命 : 提升整體企業(yè)價(jià)值 (Maximize Company Value) 績(jī)效評(píng)估 股利流向 七個(gè)重要角色 設(shè)定企業(yè)目標(biāo) 制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度 督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成 形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同 選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè) 建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制 分配資源 綜效 綜效 具體來(lái)說(shuō) , 能增進(jìn)康賽股份整體經(jīng)濟(jì)利益之綜效必須先明確指出。 目前的流程特性 舉例 供需以產(chǎn)能為導(dǎo)向，而非客戶需求導(dǎo)向 (Pull Vs. Push) 功能性運(yùn)作，缺乏流程與績(jī)效目標(biāo)的整合 嚴(yán)重資訊缺乏，決策不科學(xué)化 流程角色不清 ? 設(shè)計(jì)成品評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)不一，人為誤差時(shí)有聽(tīng)聞。 ? 功能性績(jī)效指標(biāo)造成部門間沖突。 ? 缺乏銷售資訊。 ? 人工操作費(fèi)時(shí)且沒(méi)有效率。 ? 在制定策略和預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求方面，人為因素比例較高，自動(dòng)化應(yīng)用程度低，且缺乏有效渠道掌握市場(chǎng)信息。而業(yè)務(wù)流程根本的問(wèn)題解決需要清晰的策略為前導(dǎo)，進(jìn)而集成業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)。 組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)及規(guī)劃建議 組織目標(biāo)：確立康賽股份內(nèi)具競(jìng)爭(zhēng)性，且自負(fù)盈虧、具有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的核心事業(yè)體 組織轉(zhuǎn)型 組織目標(biāo)：改善核心事業(yè)體競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，以利康賽股份成為有 效率 且具 競(jìng)爭(zhēng)力 的世界級(jí)組織。 變革方案建議 變革方案一 ：企業(yè)化 創(chuàng)造具競(jìng)爭(zhēng)力之事業(yè)體系