【正文】 小組負(fù)責(zé)人 小組組員 高層管理 部門(mén)主管 一般員工 研討班 啟動(dòng)會(huì) 領(lǐng)導(dǎo) 會(huì)議 研討班 會(huì)議 研討班 會(huì)議 簡(jiǎn)報(bào) 手冊(cè) 電子郵件 每年 每年 每月 每季度的 , 半年一次的 每季度的 , 半年一次的 溝通方案 關(guān)鍵信息 聽(tīng)眾 溝通媒體 頻度 舉例說(shuō)明： 業(yè)務(wù)流程建議 －會(huì)商業(yè)務(wù)流程 －集成的供應(yīng)規(guī)劃 －銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程 －帶有激勵(lì)機(jī)制的流程負(fù)責(zé)制 ? 會(huì)商預(yù)測(cè)流程 ? 需求規(guī)劃 以跨職能部門(mén)或小組的會(huì)議的方式進(jìn)行 ? 一致的預(yù)測(cè) (One Number) ? 集成的供應(yīng)規(guī)劃 ? 分銷(xiāo)需求計(jì)劃 (DRP) ? 主生產(chǎn)日程 (MPS) ? 原物料需求計(jì)劃 (MRP) ? 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程 ? 以跨職能部門(mén)或小組的會(huì)議的方式進(jìn)行 ? 帶有激勵(lì)機(jī)制的流程負(fù)責(zé)制 ? 每個(gè)行動(dòng)清晰的負(fù)責(zé)人 會(huì)商會(huì)議 生產(chǎn) 款式設(shè)計(jì) 后勤 營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售 計(jì)劃與采購(gòu) 跨部門(mén)的 討論 一致的預(yù)測(cè) 需求 規(guī)劃 主生產(chǎn) 計(jì)劃和日程 產(chǎn)成品 采購(gòu)計(jì)劃 原物料 采購(gòu)計(jì)劃 整月 跨部門(mén) 預(yù)測(cè)會(huì)議 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng) 進(jìn)一步分析 高階 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng) 會(huì)議 主生產(chǎn) 計(jì)劃排程 月底 第一個(gè)星期五 第一個(gè)星期四 預(yù)測(cè)需求 庫(kù)存管理 生產(chǎn)計(jì)劃 補(bǔ)貨計(jì)劃 生產(chǎn)線(xiàn) A 生產(chǎn)線(xiàn) B 生產(chǎn)線(xiàn) C 生產(chǎn)線(xiàn) D 生產(chǎn)線(xiàn) E 運(yùn)營(yíng) 計(jì)劃人 業(yè)務(wù) 經(jīng)理 運(yùn)營(yíng) 計(jì)劃人 設(shè)定庫(kù)存目標(biāo)值 康賽在近程內(nèi)可透過(guò)下列工作快速提升業(yè)務(wù)管理流程的效率，而長(zhǎng)程目標(biāo)應(yīng)著眼于各業(yè)務(wù)流程的工程再造。 11月 1日－ 11月 15日 高階管理小組 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估按月，季度和年進(jìn)行。 就每個(gè)小組的績(jī)效目標(biāo)，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。在康賽公司的各個(gè)地點(diǎn)，都需要進(jìn)行至少兩到三次的研討班 。 9月 1日之前 9月 1日－ 9月 12日 9月 15日到 9月 26日 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 負(fù)責(zé)小組 開(kāi)始和結(jié)束 日期 任務(wù)描述 部門(mén)下各小組 制定溝通的方案和研討班，以促進(jìn)服務(wù)人員對(duì)康賽的整合績(jī)效管理，核心小組的績(jī)效目標(biāo)以及各個(gè)小組的績(jī)效目標(biāo)的理解 。 各部門(mén) 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo) 為導(dǎo)向，確定每個(gè)部門(mén)的三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo) 。 在整合績(jī)效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為核心事業(yè)小組確定三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo) 。 同核心事業(yè)小組討論康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo) 。然后再試圖達(dá)成一致，結(jié)束會(huì)議。 第五步 . 結(jié)束 以第四步產(chǎn)生的列表為基礎(chǔ)，試圖就三到九個(gè)小組績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致。如果第一選擇已出現(xiàn)，則詢(xún)問(wèn)第二或第三選擇。 第四步 . 設(shè)定優(yōu)先級(jí) 要求每個(gè)組員在第三步中 10到 20個(gè)結(jié)果中，確定最高的三個(gè)選擇（有次序的）。討論它為什么能幫助其他小組達(dá)到目標(biāo)，或是它和核心業(yè)務(wù)流程以及康賽的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。首先，寫(xiě)下每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的定義。將結(jié)果限制在 30個(gè)以?xún)?nèi) 。這些信息應(yīng)包含關(guān)于會(huì)議日程的備忘錄，描述會(huì)議的目的（建立三到九個(gè)小組績(jī)效的目標(biāo)），參加人員和會(huì)議時(shí)活動(dòng)的概述 。 接下來(lái)用這個(gè) Balanced Scorecard 建立三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo)。事業(yè)體系負(fù)責(zé)人扮演企業(yè)核心與營(yíng)運(yùn)部門(mén)的橋梁，指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司制定并貫徹企業(yè)目標(biāo)。 企劃體系 信念 時(shí)限 目標(biāo) 內(nèi)容 財(cái)務(wù)角度 總公司綜合企劃 ? 創(chuàng)造未來(lái) 事業(yè)體系企劃 營(yíng)運(yùn)企劃 ? 未來(lái) 5年 ? 績(jī)效合約 ? 未來(lái) 1年 ? 根據(jù)最新資訊，隨時(shí)調(diào)整的年度策略企劃 ? 著眼于營(yíng)運(yùn)時(shí)可掌握的要素 ? 用事業(yè)單位策略作為起點(diǎn) ? 作細(xì)部行動(dòng)步驟企劃，并明訂所需資源與責(zé)任劃分 ? 著眼于評(píng)估和控制 ? 下年度的財(cái)務(wù)預(yù)估形同一個(gè)營(yíng)運(yùn)單位主管與上級(jí)主管間的“績(jī)效合約” ? 建立財(cái)務(wù)預(yù)估，用來(lái)測(cè)試財(cái)務(wù)計(jì)劃之周延性與彈性 ? 著眼于創(chuàng)造中長(zhǎng)程價(jià)值 ? 一套將成長(zhǎng)遠(yuǎn)景和績(jī)效改善與營(yíng)運(yùn)企劃結(jié)合的事業(yè)單位策略準(zhǔn)則 ? 建立事業(yè)體系中長(zhǎng)期策略目標(biāo) ? 未來(lái) 1年 ? 途徑規(guī)劃 ? 著眼于創(chuàng)造遠(yuǎn)程價(jià)值，但也包含短期財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 達(dá)成目標(biāo)所需之關(guān)鍵組織政策 ? 根據(jù)改善康賽績(jī)效之潛力界定在產(chǎn)業(yè)中發(fā)展的優(yōu)先順序 ? 確立公司走向與策略目標(biāo) 總公司負(fù)責(zé)企業(yè)策略規(guī)劃。 1. 戰(zhàn)略沒(méi)有與部門(mén)，小組和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系 2. 缺乏溝通 3. 有限的績(jī)效管理技能和經(jīng)驗(yàn) 4. 績(jī)效管理隊(duì)伍尚未建立完成 9. 流程的負(fù)責(zé)人不清 建立整體性的企劃體系 康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企劃。 總經(jīng)理和董事長(zhǎng)角色之轉(zhuǎn)換百分比 100％ 50 15 5 30 15 40 25 20 100％ 今日 未來(lái) 協(xié)調(diào)事業(yè)營(yíng)運(yùn)決策 指導(dǎo)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)方向 制定公司遠(yuǎn)景策略 處理外部聯(lián)系 所建議角色的要素 ?審查重要資本支出 ?解決事業(yè)部門(mén)間利益沖突 ?審查預(yù)算分配金額 ?核訂并督導(dǎo)營(yíng)運(yùn)企劃及進(jìn)度 ?訂定重大人事政策 ?指導(dǎo)事業(yè)單位主管及其他高級(jí)主管 ?找尋并認(rèn)定新的事業(yè)成長(zhǎng)契機(jī) ?親自領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先項(xiàng)目（如國(guó)際并購(gòu)） ?公司發(fā)言人 企業(yè)核心 的架構(gòu)為一高階管理架構(gòu)，主要會(huì)造成雙重效益： 1) 協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展，2) 刺激各事業(yè)體系在其所在市場(chǎng)的發(fā)展?，F(xiàn)有的企管部門(mén)應(yīng)提升為具備企業(yè)規(guī)劃及績(jī)效管理的雙重功能。細(xì)部組織結(jié)構(gòu)須待企業(yè)流程再造工程完成方能具體設(shè)計(jì)。 產(chǎn)品策略及行銷(xiāo)策略確定 ? 架構(gòu)各事業(yè)體業(yè)務(wù)流程 ? 導(dǎo)引信息系統(tǒng) ? 細(xì)部組織工作執(zhí)掌規(guī)劃 ? 人力資源整合 ? 制定溝通計(jì)劃 ? 成立變革小組 ? 制定變革計(jì)劃 ? 制定專(zhuān)案管理 變革方案一：企業(yè)化 變革方案二 ：事業(yè)體系策略 變革方案三 ：企業(yè)流程再造 變革方案四 ： 變革管理 三個(gè)月 三 ～ 六個(gè)月 九 ～ 十二個(gè)月 預(yù)期利益 采行這些變革方案 , 康賽可攫獲顯著的企業(yè)效益。 變革計(jì)劃 四個(gè)整合變革方案的時(shí)程建議如下 : 主要工作 ? 確定企業(yè)使命 各事業(yè)體系 各事業(yè)體系 企業(yè)核心 各事業(yè)體系 變革方案之整合 變革方案二： 事業(yè)體系策略 事業(yè)體系策略需企業(yè)策略指導(dǎo)。 變革方案一： 企業(yè)化 企業(yè)化變革方案之重點(diǎn)將集中在確立企業(yè)核心組織。 企業(yè)流程再造之執(zhí)行使康賽股份之整體策略與各事業(yè)體系策略緊密結(jié)合。 因此，企業(yè)流程再造將會(huì)對(duì)未來(lái)企業(yè)核心及各事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì)奠定基石。包括：人員運(yùn)用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)核心與事業(yè)體系之使命必須整合以協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì) 確立高階組織以利策略執(zhí)行 確立高階管理機(jī)制，以利策略之制定與執(zhí)行 流程設(shè)計(jì)必須先行完成以導(dǎo)出工作執(zhí)掌與企業(yè)核心架構(gòu)之細(xì)部權(quán)責(zé) 在新流程與資訊系統(tǒng)執(zhí)行前必須確立高階組織架構(gòu) 藉高階組織架構(gòu)的確立，高階主管得以任命，以推動(dòng)接續(xù)的變革方案，如：企業(yè)流程再造、事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì) 變革方案之整合 變革方案四： 變 革管理 – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行贊助計(jì)劃 (Sponsorship Program) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃 (Transformation Plan) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行溝通計(jì)劃 (Communication Plan) 變革管理管理與支持各變革方案 事業(yè)體系策略指導(dǎo)企業(yè)流程及機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革方案三： 企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造之重點(diǎn)將集中在企業(yè)流程設(shè)計(jì)及其與資訊科技系統(tǒng)之結(jié)合。包括：人員運(yùn)用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃 變革方案四： ： 變革管理 – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行贊助計(jì)劃 (Sponsorship Program) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃 (Transformation Plan) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行溝通計(jì)劃 (Communication Plan) 世界級(jí)組織 World Class 四項(xiàng)變革方案必須緊密結(jié)合以利康賽股份轉(zhuǎn)型至世界級(jí)組織。 革命式 Revolution approach 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) – 消除觀望心態(tài) – 縮短轉(zhuǎn)型時(shí)程 – 技能、心態(tài)無(wú)法一夕改變，失敗機(jī)率較高 漸進(jìn)式 Evolution approach – 技能、心態(tài)、經(jīng)驗(yàn)可日漸累積 – 觀望心態(tài)存在 – 觀望時(shí)程長(zhǎng)，意志易動(dòng)搖 考量因素： 外在因素： 政府政策與立法 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況 內(nèi)在因素： 康賽股份變革所需之資源 康賽股份變革經(jīng)驗(yàn)與技能 成功關(guān)鍵因素 ? 最高管理階層之投入與支持 ? 全員參與 ? 建立立即成功之范例 (Quick win)，以建立變革的信心 ? 充分的溝通 ? 變革誘因，如：獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效制度 : 建議方式 為了提升康賽股份的整體競(jìng)爭(zhēng)力，康賽股份必須有系統(tǒng)地執(zhí)行四個(gè)變革方案，以增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus)、提升企業(yè)價(jià)值 (Company Values)，并達(dá)成世界級(jí)組織 (World Class)之水準(zhǔn)。 組織重整 組織目標(biāo)：強(qiáng)化事業(yè)組合(Portfolio Management)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 提升企業(yè)價(jià)值 相關(guān)變革方案 （參考 21頁(yè) ）： 變