【正文】 管理制度沒(méi)有建立，造成決策冗長(zhǎng)及績(jī)效不彰。 ? 各營(yíng)運(yùn)子公司無(wú)獨(dú)立財(cái)源及權(quán)責(zé)以建立所在市場(chǎng)。 ? 專(zhuān)業(yè)人才缺乏，專(zhuān)業(yè)功能無(wú)法達(dá)成。 同時(shí)為達(dá)企業(yè)綜效 , 企業(yè)核心必須建立協(xié)調(diào)機(jī)制以利各事業(yè)體系綜效之達(dá)成。流程沒(méi)有整合，導(dǎo)致流程周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)于所在市場(chǎng)客戶反應(yīng)遲緩。 ? 工作重復(fù)，如設(shè)計(jì)、計(jì)劃和采購(gòu)部門(mén)的重復(fù)詢盤(pán)等等 ? 工作安排依功能性部門(mén)切割，流程漫長(zhǎng)，整合困難。 ? 缺乏市場(chǎng)、客戶資訊。 ? 資訊無(wú)法整合共用，不但造成工作重復(fù)費(fèi)時(shí)，決策也不科學(xué)化。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來(lái)源，訪談結(jié)果 業(yè)務(wù)流程的初步建議 康賽可藉跨職能部門(mén)的工作小組提高業(yè)務(wù)流程的效率。因此就現(xiàn)階段而言，確立具競(jìng)爭(zhēng)性并有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值之核心事業(yè)體，及整合改善其競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)的配套工作尤其重要。 革命式 Revolution approach 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) – 消除觀望心態(tài) – 縮短轉(zhuǎn)型時(shí)程 – 技能、心態(tài)無(wú)法一夕改變，失敗機(jī)率較高 漸進(jìn)式 Evolution approach – 技能、心態(tài)、經(jīng)驗(yàn)可日漸累積 – 觀望心態(tài)存在 – 觀望時(shí)程長(zhǎng)，意志易動(dòng)搖 考量因素： 外在因素： 政府政策與立法 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況 內(nèi)在因素： 康賽股份變革所需之資源 康賽股份變革經(jīng)驗(yàn)與技能 成功關(guān)鍵因素 ? 最高管理階層之投入與支持 ? 全員參與 ? 建立立即成功之范例 (Quick win)，以建立變革的信心 ? 充分的溝通 ? 變革誘因，如：獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效制度 : 建議方式 為了提升康賽股份的整體競(jìng)爭(zhēng)力，康賽股份必須有系統(tǒng)地執(zhí)行四個(gè)變革方案，以增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus)、提升企業(yè)價(jià)值 (Company Values)，并達(dá)成世界級(jí)組織 (World Class)之水準(zhǔn)。包括：人員運(yùn)用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)核心與事業(yè)體系之使命必須整合以協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì) 確立高階組織以利策略執(zhí)行 確立高階管理機(jī)制，以利策略之制定與執(zhí)行 流程設(shè)計(jì)必須先行完成以導(dǎo)出工作執(zhí)掌與企業(yè)核心架構(gòu)之細(xì)部權(quán)責(zé) 在新流程與資訊系統(tǒng)執(zhí)行前必須確立高階組織架構(gòu) 藉高階組織架構(gòu)的確立，高階主管得以任命，以推動(dòng)接續(xù)的變革方案，如：企業(yè)流程再造、事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì) 變革方案之整合 變革方案四： 變 革管理 – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行贊助計(jì)劃 (Sponsorship Program) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃 (Transformation Plan) – 設(shè)計(jì) /執(zhí)行溝通計(jì)劃 (Communication Plan) 變革管理管理與支持各變革方案 事業(yè)體系策略指導(dǎo)企業(yè)流程及機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革方案三： 企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造之重點(diǎn)將集中在企業(yè)流程設(shè)計(jì)及其與資訊科技系統(tǒng)之結(jié)合。 企業(yè)流程再造之執(zhí)行使康賽股份之整體策略與各事業(yè)體系策略緊密結(jié)合。 各事業(yè)體系 各事業(yè)體系 企業(yè)核心 各事業(yè)體系 變革方案之整合 變革方案二： 事業(yè)體系策略 事業(yè)體系策略需企業(yè)策略指導(dǎo)。 產(chǎn)品策略及行銷(xiāo)策略確定 ? 架構(gòu)各事業(yè)體業(yè)務(wù)流程 ? 導(dǎo)引信息系統(tǒng) ? 細(xì)部組織工作執(zhí)掌規(guī)劃 ? 人力資源整合 ? 制定溝通計(jì)劃 ? 成立變革小組 ? 制定變革計(jì)劃 ? 制定專(zhuān)案管理 變革方案一：企業(yè)化 變革方案二 ：事業(yè)體系策略 變革方案三 ：企業(yè)流程再造 變革方案四 ： 變革管理 三個(gè)月 三 ～ 六個(gè)月 九 ～ 十二個(gè)月 預(yù)期利益 采行這些變革方案 , 康賽可攫獲顯著的企業(yè)效益?，F(xiàn)有的企管部門(mén)應(yīng)提升為具備企業(yè)規(guī)劃及績(jī)效管理的雙重功能。 1. 戰(zhàn)略沒(méi)有與部門(mén)，小組和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系 2. 缺乏溝通 3. 有限的績(jī)效管理技能和經(jīng)驗(yàn) 4. 績(jī)效管理隊(duì)伍尚未建立完成 9. 流程的負(fù)責(zé)人不清 建立整體性的企劃體系 康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企劃。事業(yè)體系負(fù)責(zé)人扮演企業(yè)核心與營(yíng)運(yùn)部門(mén)的橋梁，指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司制定并貫徹企業(yè)目標(biāo)。這些信息應(yīng)包含關(guān)于會(huì)議日程的備忘錄，描述會(huì)議的目的（建立三到九個(gè)小組績(jī)效的目標(biāo)），參加人員和會(huì)議時(shí)活動(dòng)的概述 。首先，寫(xiě)下每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的定義。 第四步 . 設(shè)定優(yōu)先級(jí) 要求每個(gè)組員在第三步中 10到 20個(gè)結(jié)果中，確定最高的三個(gè)選擇（有次序的）。 第五步 . 結(jié)束 以第四步產(chǎn)生的列表為基礎(chǔ)，試圖就三到九個(gè)小組績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致。 同核心事業(yè)小組討論康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo) 。 各部門(mén) 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo) 為導(dǎo)向，確定每個(gè)部門(mén)的三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo) 。在康賽公司的各個(gè)地點(diǎn)，都需要進(jìn)行至少兩到三次的研討班 。 11月 1日－ 11月 15日 高階管理小組 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估按月，季度和年進(jìn)行。 ? 對(duì)零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析 ? 對(duì)所建議的采購(gòu)和成本的人工情境分析 基礎(chǔ)組合 進(jìn)階組合 先進(jìn)組合 在需求預(yù)測(cè)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)能力從對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴到實(shí)時(shí)的 POS (PointOfSale) 機(jī)上客戶信息的使用，有不同層次的組合。 組織 : ? 營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門(mén)有各自的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。 行業(yè)中的最佳實(shí)踐 傳統(tǒng)流程 傳統(tǒng)的 : 職能部門(mén)型的預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù) 大型 客戶服務(wù) 膨脹的預(yù)測(cè) 營(yíng)銷(xiāo) 采購(gòu) 金額 預(yù)測(cè) 件數(shù) 預(yù)測(cè) 生產(chǎn) 折沖的預(yù)測(cè) “激進(jìn)”預(yù)測(cè) (Aggressive) 可達(dá)到的預(yù)測(cè) 保守的預(yù)測(cè) 分銷(xiāo) 基于歷史的預(yù)測(cè) 金額 預(yù)測(cè) 金額 預(yù)測(cè) 件數(shù) 預(yù)測(cè) 件數(shù) 預(yù)測(cè) 行業(yè)中的最佳實(shí)踐按有規(guī)則的，以達(dá)成一致意見(jiàn)為導(dǎo)向的，跨職能部門(mén)的方式進(jìn)行預(yù)測(cè)，使公司所有的活動(dòng)都圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)行，成為對(duì)銷(xiāo)售較為接近現(xiàn)實(shí)的預(yù)測(cè)。 ? 與實(shí)時(shí)操作監(jiān)控相集成的產(chǎn)能規(guī)劃工具。 ? 集成系統(tǒng)具有緩沖 (Buffer) 和靈活性，降低因 預(yù)測(cè)失誤所產(chǎn)生的影響。 ? 由于有限的信息和對(duì)未來(lái)需求的不明確，規(guī)劃系統(tǒng)是被動(dòng)的。 ? 對(duì)零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析 ? 對(duì)所建議的采購(gòu)和成本的人工情境的分析 ? 實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息 行業(yè)中的最佳實(shí)踐 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃 組織 : ? 部門(mén)各自為政 流程 : ? 將預(yù)測(cè)作近期的排程，對(duì)規(guī)劃排程不負(fù)責(zé) ? 部門(mén)間條塊分割的規(guī)劃 組織 : ? 在需要時(shí)召開(kāi)跨職能部門(mén)的會(huì)議 流程 : ? 非正式的跨職能部門(mén)的小組會(huì)議討論問(wèn)題 ? 集中于短期 (一個(gè)月 )目標(biāo) 流程 : ? 對(duì)主要的產(chǎn)品線實(shí)施正式的按月進(jìn)行的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程 ? 同供應(yīng)鏈的合作者共享生產(chǎn)時(shí)程 ? 集中于遠(yuǎn)期 (12 個(gè)月 )目標(biāo) 組織 : ? 正式的跨職能部門(mén)的小組 基礎(chǔ)組合 進(jìn)階組合 先進(jìn)組合 什么是銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)會(huì)議 ? 管理層藉以驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的工具 ? 確定需求能夠被滿足 ? 確定資源和成本能夠最優(yōu)化 ? 需求和供應(yīng)組織一整套清晰的方向 ? 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與年度企業(yè)規(guī)劃的步調(diào)一致 ? 績(jī)效考核中一致和合理的方法 ? 一系列每月召開(kāi)的會(huì)議，以設(shè)定行動(dòng)方案 ? 需求協(xié)調(diào)會(huì) ? 銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)推薦方案的研究 ? 高階銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)會(huì)議 行業(yè)中的最佳實(shí)踐 每月進(jìn)行的支持銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)的流程 解決在供應(yīng)和需求之間細(xì)節(jié)上的不平衡 ， 分析可能的風(fēng)險(xiǎn)和成本，并提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給決策層審核 。 o 更新系統(tǒng)的預(yù)測(cè)信息。 o 批準(zhǔn)正式的需求預(yù)測(cè)。 o 檢視關(guān)鍵資源的限制 。 o 準(zhǔn)備高階層銷(xiāo)售與生產(chǎn)會(huì)議 。 o 批準(zhǔn)當(dāng)月的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 。 o 按時(shí)完成主生產(chǎn)計(jì)劃 。 建議制度 ? 提供具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪資與激勵(lì) 如何執(zhí)行 ? 與相似工業(yè)評(píng)比比較 ? 根據(jù)結(jié)果修改薪資架構(gòu) ? 發(fā)展與績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合的激勵(lì)制度 ? 改進(jìn)考評(píng)系統(tǒng) , 新的考評(píng)系統(tǒng)必須包括技能，行為和績(jī)效的整合層面 ? 增進(jìn)管理層考評(píng)技巧 ? 聯(lián)接考評(píng)結(jié)果和各項(xiàng)人力資源制度 , 如升遷制度、人員培訓(xùn)、薪酬制度， 等等。 能力導(dǎo)向的人力資源管理方式 人力資源的預(yù)測(cè) 何時(shí)何地需要多少具備什么樣能力的人員以快速有效地實(shí)施我們的企業(yè)策略？ 人力資源的策略 根據(jù)對(duì)現(xiàn)有能力的評(píng)估，我們未來(lái)的能力需求應(yīng)該用什么方式去滿足 ： “建立” 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)規(guī)劃 “購(gòu)買(mǎi)” 招聘與選拔 “借用 ?” 外包 人力資源的需求 我們?cè)鯓优嘤?xùn)和發(fā)展現(xiàn)有的員工，招聘和選拔新的員工，通過(guò)外包和其他方法獲得能力？ 實(shí)施建立，購(gòu)買(mǎi) 和借用的策略 要有效地將功能性的國(guó)營(yíng)組織轉(zhuǎn)型為企業(yè)化導(dǎo)向的組織，員工必須學(xué)習(xí)企業(yè)化的行為模式，企業(yè)化的精神本質(zhì)方能落實(shí)。康賽股份可依其過(guò)往的變革經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)變革技能，評(píng)估借助顧問(wèn)公司經(jīng)驗(yàn)的合作機(jī)會(huì)。 績(jī)效導(dǎo)向與成果導(dǎo)向 (Performancebased , Resultoriented) 決策模式 (Decision Making) 客戶導(dǎo)向 (Customerfocused) 員工成長(zhǎng) (Personnel Growth) 關(guān)鍵因素 現(xiàn)在行為 未來(lái)行為 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力 人際關(guān)系導(dǎo)向 專(zhuān)注于執(zhí)行事務(wù)面 非正式績(jī)效追蹤 工作優(yōu)先次序不清 極權(quán)式 官僚式 單向式考評(píng) 極少與客戶互動(dòng) 對(duì)于客戶服務(wù)甚少關(guān)心 對(duì)于客戶需求不甚了解 缺乏生涯規(guī)劃 零散式教育訓(xùn)練 管理階層不重視員工發(fā)展 自我成長(zhǎng)激勵(lì)因素低 績(jī)效導(dǎo)向與成果導(dǎo)向 同時(shí)衡量執(zhí)行與策略面 有系統(tǒng)的績(jī)效管理