【正文】 管理制度沒有建立，造成決策冗長及績效不彰。 ? 各營運子公司無獨立財源及權(quán)責(zé)以建立所在市場。 ? 專業(yè)人才缺乏，專業(yè)功能無法達(dá)成。 同時為達(dá)企業(yè)綜效 , 企業(yè)核心必須建立協(xié)調(diào)機(jī)制以利各事業(yè)體系綜效之達(dá)成。流程沒有整合，導(dǎo)致流程周期過長，對于所在市場客戶反應(yīng)遲緩。 ? 工作重復(fù)，如設(shè)計、計劃和采購部門的重復(fù)詢盤等等 ? 工作安排依功能性部門切割，流程漫長，整合困難。 ? 缺乏市場、客戶資訊。 ? 資訊無法整合共用，不但造成工作重復(fù)費時，決策也不科學(xué)化。 ? 面料打樣往返頻繁，耗時過長。 現(xiàn)況分析－流程特性 資料來源，訪談結(jié)果 業(yè)務(wù)流程的初步建議 康賽可藉跨職能部門的工作小組提高業(yè)務(wù)流程的效率。因此就現(xiàn)階段而言，確立具競爭性并有高經(jīng)濟(jì)價值之核心事業(yè)體，及整合改善其競爭體質(zhì)的配套工作尤其重要。 革命式 Revolution approach 優(yōu)點 缺點 – 消除觀望心態(tài) – 縮短轉(zhuǎn)型時程 – 技能、心態(tài)無法一夕改變，失敗機(jī)率較高 漸進(jìn)式 Evolution approach – 技能、心態(tài)、經(jīng)驗可日漸累積 – 觀望心態(tài)存在 – 觀望時程長，意志易動搖 考量因素： 外在因素： 政府政策與立法 市場競爭情況 內(nèi)在因素： 康賽股份變革所需之資源 康賽股份變革經(jīng)驗與技能 成功關(guān)鍵因素 ? 最高管理階層之投入與支持 ? 全員參與 ? 建立立即成功之范例 (Quick win)，以建立變革的信心 ? 充分的溝通 ? 變革誘因，如：獎懲制度、績效制度 : 建議方式 為了提升康賽股份的整體競爭力，康賽股份必須有系統(tǒng)地執(zhí)行四個變革方案，以增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus)、提升企業(yè)價值 (Company Values)，并達(dá)成世界級組織 (World Class)之水準(zhǔn)。包括：人員運用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎勵制度及職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)核心與事業(yè)體系之使命必須整合以協(xié)調(diào)組織設(shè)計 確立高階組織以利策略執(zhí)行 確立高階管理機(jī)制，以利策略之制定與執(zhí)行 流程設(shè)計必須先行完成以導(dǎo)出工作執(zhí)掌與企業(yè)核心架構(gòu)之細(xì)部權(quán)責(zé) 在新流程與資訊系統(tǒng)執(zhí)行前必須確立高階組織架構(gòu) 藉高階組織架構(gòu)的確立，高階主管得以任命，以推動接續(xù)的變革方案，如：企業(yè)流程再造、事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計 變革方案之整合 變革方案四： 變 革管理 – 設(shè)計 /執(zhí)行贊助計劃 (Sponsorship Program) – 設(shè)計 /執(zhí)轉(zhuǎn)型計劃 (Transformation Plan) – 設(shè)計 /執(zhí)行溝通計劃 (Communication Plan) 變革管理管理與支持各變革方案 事業(yè)體系策略指導(dǎo)企業(yè)流程及機(jī)構(gòu)設(shè)計 變革方案三： 企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造之重點將集中在企業(yè)流程設(shè)計及其與資訊科技系統(tǒng)之結(jié)合。 企業(yè)流程再造之執(zhí)行使康賽股份之整體策略與各事業(yè)體系策略緊密結(jié)合。 各事業(yè)體系 各事業(yè)體系 企業(yè)核心 各事業(yè)體系 變革方案之整合 變革方案二： 事業(yè)體系策略 事業(yè)體系策略需企業(yè)策略指導(dǎo)。 產(chǎn)品策略及行銷策略確定 ? 架構(gòu)各事業(yè)體業(yè)務(wù)流程 ? 導(dǎo)引信息系統(tǒng) ? 細(xì)部組織工作執(zhí)掌規(guī)劃 ? 人力資源整合 ? 制定溝通計劃 ? 成立變革小組 ? 制定變革計劃 ? 制定專案管理 變革方案一：企業(yè)化 變革方案二 ：事業(yè)體系策略 變革方案三 ：企業(yè)流程再造 變革方案四 ： 變革管理 三個月 三 ～ 六個月 九 ～ 十二個月 預(yù)期利益 采行這些變革方案 , 康賽可攫獲顯著的企業(yè)效益?，F(xiàn)有的企管部門應(yīng)提升為具備企業(yè)規(guī)劃及績效管理的雙重功能。 1. 戰(zhàn)略沒有與部門，小組和個人的目標(biāo)相聯(lián)系 2. 缺乏溝通 3. 有限的績效管理技能和經(jīng)驗 4. 績效管理隊伍尚未建立完成 9. 流程的負(fù)責(zé)人不清 建立整體性的企劃體系 康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企劃。事業(yè)體系負(fù)責(zé)人扮演企業(yè)核心與營運部門的橋梁，指導(dǎo)營運部門、分公司制定并貫徹企業(yè)目標(biāo)。這些信息應(yīng)包含關(guān)于會議日程的備忘錄，描述會議的目的（建立三到九個小組績效的目標(biāo)），參加人員和會議時活動的概述 。首先，寫下每個績效目標(biāo)的定義。 第四步 . 設(shè)定優(yōu)先級 要求每個組員在第三步中 10到 20個結(jié)果中，確定最高的三個選擇（有次序的）。 第五步 . 結(jié)束 以第四步產(chǎn)生的列表為基礎(chǔ)，試圖就三到九個小組績效目標(biāo)達(dá)成一致。 同核心事業(yè)小組討論康賽的整合績效管理目標(biāo) 。 各部門 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以康賽的整合績效管理目標(biāo) 為導(dǎo)向，確定每個部門的三到九個績效目標(biāo) 。在康賽公司的各個地點，都需要進(jìn)行至少兩到三次的研討班 。 11月 1日－ 11月 15日 高階管理小組 高階管理制度－企業(yè)規(guī)劃流程 績效評估 績效評估按月，季度和年進(jìn)行。 ? 對零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析 ? 對所建議的采購和成本的人工情境分析 基礎(chǔ)組合 進(jìn)階組合 先進(jìn)組合 在需求預(yù)測領(lǐng)域，競爭能力從對歷史數(shù)據(jù)的依賴到實時的 POS (PointOfSale) 機(jī)上客戶信息的使用，有不同層次的組合。 組織 : ? 營銷，生產(chǎn)和財務(wù)部門有各自的預(yù)測數(shù)據(jù)。 行業(yè)中的最佳實踐 傳統(tǒng)流程 傳統(tǒng)的 : 職能部門型的預(yù)測 財務(wù) 大型 客戶服務(wù) 膨脹的預(yù)測 營銷 采購 金額 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 生產(chǎn) 折沖的預(yù)測 “激進(jìn)”預(yù)測 (Aggressive) 可達(dá)到的預(yù)測 保守的預(yù)測 分銷 基于歷史的預(yù)測 金額 預(yù)測 金額 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 件數(shù) 預(yù)測 行業(yè)中的最佳實踐按有規(guī)則的，以達(dá)成一致意見為導(dǎo)向的，跨職能部門的方式進(jìn)行預(yù)測，使公司所有的活動都圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)行，成為對銷售較為接近現(xiàn)實的預(yù)測。 ? 與實時操作監(jiān)控相集成的產(chǎn)能規(guī)劃工具。 ? 集成系統(tǒng)具有緩沖 (Buffer) 和靈活性，降低因 預(yù)測失誤所產(chǎn)生的影響。 ? 由于有限的信息和對未來需求的不明確，規(guī)劃系統(tǒng)是被動的。 ? 對零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析 ? 對所建議的采購和成本的人工情境的分析 ? 實時的生產(chǎn)信息 行業(yè)中的最佳實踐 銷售與運營規(guī)劃 組織 : ? 部門各自為政 流程 : ? 將預(yù)測作近期的排程，對規(guī)劃排程不負(fù)責(zé) ? 部門間條塊分割的規(guī)劃 組織 : ? 在需要時召開跨職能部門的會議 流程 : ? 非正式的跨職能部門的小組會議討論問題 ? 集中于短期 (一個月 )目標(biāo) 流程 : ? 對主要的產(chǎn)品線實施正式的按月進(jìn)行的銷售和運營規(guī)劃流程 ? 同供應(yīng)鏈的合作者共享生產(chǎn)時程 ? 集中于遠(yuǎn)期 (12 個月 )目標(biāo) 組織 : ? 正式的跨職能部門的小組 基礎(chǔ)組合 進(jìn)階組合 先進(jìn)組合 什么是銷售和運營會議 ? 管理層藉以驅(qū)動生產(chǎn)的工具 ? 確定需求能夠被滿足 ? 確定資源和成本能夠最優(yōu)化 ? 需求和供應(yīng)組織一整套清晰的方向 ? 運營計劃與年度企業(yè)規(guī)劃的步調(diào)一致 ? 績效考核中一致和合理的方法 ? 一系列每月召開的會議，以設(shè)定行動方案 ? 需求協(xié)調(diào)會 ? 銷售和運營推薦方案的研究 ? 高階銷售和運營會議 行業(yè)中的最佳實踐 每月進(jìn)行的支持銷售和運營的流程 解決在供應(yīng)和需求之間細(xì)節(jié)上的不平衡 ， 分析可能的風(fēng)險和成本，并提供預(yù)測數(shù)據(jù)給決策層審核 。 o 更新系統(tǒng)的預(yù)測信息。 o 批準(zhǔn)正式的需求預(yù)測。 o 檢視關(guān)鍵資源的限制 。 o 準(zhǔn)備高階層銷售與生產(chǎn)會議 。 o 批準(zhǔn)當(dāng)月的銷售和運營計劃 。 o 按時完成主生產(chǎn)計劃 。 建議制度 ? 提供具市場競爭力的基本薪資與激勵 如何執(zhí)行 ? 與相似工業(yè)評比比較 ? 根據(jù)結(jié)果修改薪資架構(gòu) ? 發(fā)展與績效目標(biāo)相結(jié)合的激勵制度 ? 改進(jìn)考評系統(tǒng) , 新的考評系統(tǒng)必須包括技能，行為和績效的整合層面 ? 增進(jìn)管理層考評技巧 ? 聯(lián)接考評結(jié)果和各項人力資源制度 , 如升遷制度、人員培訓(xùn)、薪酬制度， 等等。 能力導(dǎo)向的人力資源管理方式 人力資源的預(yù)測 何時何地需要多少具備什么樣能力的人員以快速有效地實施我們的企業(yè)策略？ 人力資源的策略 根據(jù)對現(xiàn)有能力的評估，我們未來的能力需求應(yīng)該用什么方式去滿足 ： “建立” 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)規(guī)劃 “購買” 招聘與選拔 “借用 ?” 外包 人力資源的需求 我們怎樣培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)有的員工，招聘和選拔新的員工，通過外包和其他方法獲得能力？ 實施建立，購買 和借用的策略 要有效地將功能性的國營組織轉(zhuǎn)型為企業(yè)化導(dǎo)向的組織，員工必須學(xué)習(xí)企業(yè)化的行為模式，企業(yè)化的精神本質(zhì)方能落實。康賽股份可依其過往的變革經(jīng)驗及相關(guān)變革技能，評估借助顧問公司經(jīng)驗的合作機(jī)會。 績效導(dǎo)向與成果導(dǎo)向 (Performancebased , Resultoriented) 決策模式 (Decision Making) 客戶導(dǎo)向 (Customerfocused) 員工成長 (Personnel Growth) 關(guān)鍵因素 現(xiàn)在行為 未來行為 市場驅(qū)動力 人際關(guān)系導(dǎo)向 專注于執(zhí)行事務(wù)面 非正式績效追蹤 工作優(yōu)先次序不清 極權(quán)式 官僚式 單向式考評 極少與客戶互動 對于客戶服務(wù)甚少關(guān)心 對于客戶需求不甚了解 缺乏生涯規(guī)劃 零散式教育訓(xùn)練 管理階層不重視員工發(fā)展 自我成長激勵因素低 績效導(dǎo)向與成果導(dǎo)向 同時衡量執(zhí)行與策略面 有系統(tǒng)的績效管理